平衡计分卡的应
课题研究报告
河北XX集团路桥分司
二零一九年一月
目录
一、课题背景、目的和研究方法
.课题研究背景
.2课题研究目的
.课题研究内容和方法
二、平衡计分卡BSC概述
2.什么是平衡计分卡
2.2平衡记分卡的战略管理功能
2.平衡计分卡BSC与关键绩效指标法PI
三、平衡记分卡应流程
.战略分析与研讨
.2司战略可视化-----绘制战略地图
.建立司平衡计分卡
.制定战略施计划
.将司平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡
.战略监测、反馈与修正
四、企业施平衡计分卡的障碍与困难分析
.企业施平衡计分卡的障碍
.2企业施平衡计分卡的困难
.企业施平衡计分卡应注意的几个方面的问题
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平衡计分卡的应
河北XX集团路桥分司
一、课题背景、目的和研究方法
.课题研究背景
“十一五”时期是我国经济社会的黄金发展期和新的上升期随着中国步入全面XX小康社会的历史进程以及市场经济体制的进一步完善中国建筑市场将迎来令人乐观的发展前景。今后2年我国的基本XX、技术改造、房地产等固定资产投资规模将保持在一个较高的水平中国建筑市场将面临历史上重要的发展机遇。
同时中国入TO在给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会之时也使中国企业面临严峻的国际化竞争的挑战。随着入TO后建筑业年过渡期、设计咨询业年过渡期先后结束国外著名建筑企业包括一些设计咨询司也将进入我国市场。可以预见中国建筑市场主体之间将出现新一轮结构调整建筑市场将呈现出新的竞争格局如何创造和保持良好的经营绩效则成为建筑企业管理面临的最现、最重大的课题。
卓越绩效管理是2世纪企业管理的重要发展趋势。在竞争日趋激烈的现代商业社会中有鉴于企业的成长与发展必须以先进的管理思想为指引集团司果断决策在集团司内部导入卓越绩效管理模式、创建“全国质量管理奖”。
通过一年来导入卓越绩效管理模式管理践我们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。当今企业已进入战略竞争的年代企业之间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位与战略施的竞争。面对经济全球化和入世后的严峻挑战建筑业企业必须树立战略致胜的观念树立战略思维是管理创新的灵魂和核心要在充分了解和研究环境和企业内部优劣势的前提下制定企业发展战略；要在及时全面跟踪与评析企业战略目标落情况的基础上抓住对企业发展具有全局性、起主导作的突出矛盾施战略管理；要根据企业发展践中的息反馈围绕企业愿景强化战略管理、提升战略施水平。
而综观国内外大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好而是战略不能得到有效地执行。如何有效的组织战略施的管理正困扰着包括河北XX集团在内的诸建筑企业。
.2课题研究目的
本将结合集团司“十一五”战略规划落施的具体践探讨引进先进的战略管理工具即平衡计分卡如何将集团司整体战略落到互为关联、相互支持的绩效计划体系并将平衡计分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去以此来推动集团司的每一位员工自觉地去现预定地绩效计划、从而确保集团司“战略的制导”的应方法。
.课题研究内容和方法
本报告研究的内容主要围绕平衡计分卡在集团司管理践中的应主要研究内容如下
⑴通过对平衡计分卡的概述对BSC的起源、发展、功能、特点进行清晰的把握同时对平衡计分卡的战略管理功能及其与关键绩效指标之间的关系进行研究。
⑵结合河北XX集团“十一五”战略规划以支撑企业战略目标的达到为目的绘制战略地图勾勒出对企业战略设想中的因果关系研究平衡计分卡在企业中的应流程。
⑶通过参考国内外平衡计分卡应相关资料尤其是近年来国内企业引进平衡计分卡的得失以及所引发的诸管理学者对平衡计分卡应的思考研究平衡计分卡应在企业中所遇到的障碍和困难总结所需注意的事项。
二、平衡计分卡BSC概述
2.什么是平衡计分卡
平衡计分卡是哈佛大学商学院管理学教授罗伯特·S·卡普兰RobertS.pln和复兴全球战略集团总裁戴维·P·诺顿viP.Norton基于战略管理的重要性和在际操作中的不尽人意在9年代提出的战略管理和绩效管理理论。平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具问世后在全球范围内得到了广泛的应随着诸善于创新的企业将平衡计分卡的应延伸至战略层面平衡计分卡逐级渗透到企业的管理体制中成为企业战略管理一种有效的方法论和管理工具。
简而言之平衡记分卡是一个划时代的战略管理和战略部署工具；它不仅提出了一项企业战略而且在该战略的开发和施中能有效的调动和调整各种管理要将战略落到可操作的目标、衡量指标和目标值上通过积极的平衡创造一种增量保障能力以保障企业战略的有效施和落。因此平衡记分卡反应的是一种关于企业发展战略的全面的、科学的发展观。
从以上描述可以看出平衡记分卡是一个战略管理和战略部属的工具最突出的特点是将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标以现战略和绩效的有机结合。
平衡计分卡以企业的战略为基础并将各种衡量方法整合为一个有机的整体它既包含了财务指标又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标来补充说明财务指标这些业务指标是财务指标的趋动因。这样就使组织能够一方面追踪财务结果一方面密切关注能使企业提高能力并得未来增长潜力的无形资产等方面的进展这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标同时又具备能在竞争中胜的“软件”指标。
卡普兰和诺顿指出传统的财务评价作为对以往业绩的衡量方法在崇尚持续提高和创新的今天已经不再适而平衡记分卡则采了衡量企业未来业绩的驱动因的方法能够快速而全面地考察企业业绩的指标、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标对财务指标进行了补充。如图2－平衡记分卡让管理者从以下个重要视角来审视企业
.财务方面其目标是解决“我们如何满足股东?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作因此财务方面是其它三个方面的出发点和归宿。总之财务方面是描述已经发生的事情与传统的计量并没有什么不同。财务维度计分卡通常包括以下指标利润、营业额、销售额、现金流、占资金回报率或者其它一些指标视企业战略而定。
B.顾客方面其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。顾客维度计分卡通常包括以下目标和指标目标市场的销售额或市场份额以及新客户开发率、客户满意度和盈利性等。
C．内部流程方面其目标是解决“我们必须在何处追求卓越?”这一类问题报告企业内部效率关注导致企业整体绩效好的过程、决策和行动特别是对顾客满意度有重要影响的业务流程。如生产进度、生产成本、合格品率、人工生产率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。
.学习和创新方面其目标是解决“我们能否提升并创造价值?”这一类问题将注意力引向企业未来成功的基础涉及人员、息系统和市场创新等问题。学习和成长维度是企业所有战略的基础BSC成功运的关键就是把企业战略和这个维度连接起来。学习和成长维度计分卡评价指标主要体现在和使息的能力、组织适应变化的能力培养企业的核心能力改善企业化促进战略施的能力等。
可以看出平衡计分卡的上述四个维度相互支持互为关联维度是以息化为基础系统考虑企业业绩驱动因维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价体系。BSC告诉企业管理者员工需要什么样的知识、技能和系统学习与成长维度来建立恰当的战略能力得适当的效率内部流程维度从而给市场客户维度带来特殊的价值进而最终创造出高的企业价值。
2.2平衡记分卡的战略管理功能
2.2.平衡记分卡是一个战略管理系统
利平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如图2－2。
2.2.2平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系发展和强化了战略管理系统。
·阐明战略并达成共识
·在整个组织中传播战略
·把部门目标、个人目标与战略目标相联系
·把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接
·对战略计划以确认和联系
·进行定期的和有条不紊的战略总结
·为了解决和改进战略而得反馈
平衡计分卡的战略执行过程首先以组织的共同愿景与战略为内核依据组织结构将企业的愿景与战略转化为下属各责任部门在四个方面的系列具体目标即成功的因；由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。以综合评分的形式定期考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况及时反馈适时调整战略偏差、或修正原定目标和评价指标确保企业战略得以顺利并正确的行。
平衡计分卡的衡量系统不仅有助于企业上上下下对战略形成共识而且还可以将战略展开为可执行的各种方案将组织整体的资源及行动聚焦在战略上促进企业战略的有效执行进而发挥企业的整体力量并持续地朝成功地目标前进。图2－给出了如何运平衡计分卡促进战略地有效执行。
2.平衡计分卡BSC与关键绩效指标法PI
目前集团司引入的绩效管理的理论方法体系除了平衡计分卡外比较重要的还有关键绩效指标法eyPerformnceInictor,PI。在应中常会发生误会发出“PI不就是平衡计分卡吗？”一类的疑问造成工作中的混乱因此要特别注意区分两者的概念和应方法使得两种管理方法能够相辅相成、发挥应有的作。
PI的精髓在于它也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩其“关键”两的含义即指在某一阶段企业战略上要解决的最主要的问题。PI虽然也强调非财务指标的重要性但并没有提供一个“平衡”的考核维度不能像平衡计分卡一样为衡量企业的绩效考核提供一个去关注各个利益相关方的平台。
平衡计分卡相对于PI来说明确了指标框架体系明确提出了包括财务、顾客、内部运营和学习发展的四个甚至的维度的指标。平衡计分卡的各个指标际上是一个因果关系的链条它们相互支持、相互依赖这是传统PI所未能关注的。
平衡计分卡中通过四个或个维度至少现了四个方面的平衡这是平衡计分卡的一个最重要的特点如图2－
