完善国企人力资源管理体系的对策研究上.........2
国企战略性人力资源管理路在何方？............2
国企人力资源管理的制度缺陷及其创新..........9
国有企业人力资源十四五战略规划先导解读.......2
国企人力资源十四五规划的整体逻辑与六大趋势....
三重逻辑看国有企业人力资源管理变革..........9
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原创叶晋锋苏盟在线28-2-2
处于2世纪知识经济时代的当下人才的竞争是企业竞争的关键。对于国企而言人力资源作为舶来品一直处repy/repy
于摸索和推广之中然而由于受到传统制度和旧有经济体制的影响国有企业在其光鲜亮丽发展的背后却呈现出方面的弊病突出表现在缺乏监督和评估机制、绩效考核体系不完善、任人唯亲现象此起彼伏、薪酬结构不合理等导致人才现状不容乐观。本从人力资源管理六大模块出发探讨国企人力资源管理中存在的问题。
.人力资源规划方面
..组织模式不适应企业的经营管理
国有企业的组织模式参照了中国的行政管理体制,行的是一种特殊的直线职能组织结构,即金塔式的官僚结构,尽管国企改革以来要求行扁平化的组织结构,但仍然没有摆脱这一范畴。这种结构正式组织和职能分工,注重上级对下级的监督和控制,等级森严明显,官本位思想严重;外部政府的行政干预也常常影响企业日常的经营管理行为。
..2目标的规划缺乏科学指导和监督
依据什么标准来判断国企到底经营得好坏,是一个直接关系企业经营管理者业绩的机制。但是国企制定的各项规划和目标到底是否科学合理符合企业情没有一个权威部门来判断评估;目标是否现,也无太大后果因为没有机构去了解核监督上至国企总裁下至普通办事员都无需为未完成的目标承担过责任导致国企制定的目标成为一个只写在件上挂在横幅上的空壳。
.2人员招聘与配置方面
.2.招聘方式呆板僵化
国企招聘笔试、面试都有严格的标准而且招聘时较为注重应聘者的学历和资历很难真全面地反映人才的际水平而不注重应聘者的技能和经验可能使一些能力出符合岗位要求的人员应为学历问题排之门外于企业本身也是一种不小的损失。
.2.2人才未能得到有效配置
人员分配不均有些部门紧缺人手有些部门闲职过的现象时有发生。职位除升迁外很少变动人员流动率偏低人员配置中与动态适应原理弹性冗余原理相差较大。主要原因是行政控制状态下国企由于主营业务的问题不能紧跟市场及时调整人力资源配置。
.培训与开发方面思享
..有效员工培训缺失严重
近几年来,大部分国有企业对人力资本的投资只是象征性地拨一点教育、培训,年人均不足元,大亏损企业基本停止了人力资本投资,部分尚能进行人力资本投资的企业已放弃或准备放弃员工培训。主要是由于国企过去做过的培训太浮于表面不贴近际工作不能较好的满足员工的工作需要导致没有质性效果因此干脆选择不培训长此以往恶性往复循环的结果是可想而知的。
..2培训内容与际需求不符
培训项目设计的第一步是培训需求分析要清晰明确员工培训目的许的国企在进行人力资源培训的时候而并没有考虑其个性化的需求甚至于连员工自身的发展都没有考虑在内。在进行人力资源培训的时候大只是按照外部培训机构设置的课程哪项课程流行就开展哪项课程没有把培训作为一项工作发展的前提条件也是导致培训失败的重要原因。
..缺乏合理的培训效果评估机制
大部分国企即使耗大量人力、财力、物力开办了培训但由于没有建立效果评估机制最后的结果也是不了了之培训是否真正达到目的这次培训有哪些不足可否归纳出教训以便改进日后培训这些都无从谈起造成巨大浪。
.绩效管理方面
绩效管理是人力资源管理的核心俨然成为大司战略管理的工具在受到各大企业热烈追捧的背后我们却发现其施效果却并非尽如人意半流于形式并没有真正的做到识才惜才留才提高企业的竞争地位。
..缺乏系统的管理思想
绩效管理是将集体或个人的努力与企业的战略目标相衔接并通过计划、组织、领导、控制现这一目标的过程。然而由于国企的特殊性企业仅仅将绩效管理停留在绩效考核的单个层面而传统的绩效考核侧重于事后评价重点强调上级对下级的控制背离了绩效管理以人为中心的初衷。除此之外部分国企没有给予人力资源足够的重视沿袭原有的绩效管理理念没有形成系统的科学管理理论体系使得企业在管理上呈现出粗放式的管理模式阻碍企业的发展。
..2缺乏科学的绩效指标体系
绩效指标在国企的应中不全面、不完善。具体表现在绩效考核指标过于粗泛没有联系被考核者的具体岗位、具体工作具有普遍适性难以调动员工的积极性；盲目追求量化对于能量化的考核指标求毛求疵对于无法量化的指标却一笔带过或者模糊、缺乏准确定义的指标来考核显然没有考虑周全自然在过程中掺杂着随意性、独权性、人情性这势必会影响最终的绩效评比也浪了大量的资源。
..缺乏有效监督和反馈机制
监督贯穿绩效管理的始终有效的反馈直接决定着绩效管理能否顺利的运行。然而对于企业管理者而言这一善后工作可有可无单方面认为只有考核才是强而有力的举措完全忽视其潜在的作即倘若员工没有很好地了解绩效管理的相关内容那么考核者就没有机会对考核结果进行质疑和改进也无法找到自身所在工作的本质不足影响企业的运营效率。
.薪酬福利管理方面
对于员工来说薪酬是其能力的肯定是应聘者在选择司时首先要考虑的要；对于企业来说薪资待遇是企业运营效果及其发展现状的直接体现正确处理好企业营业利润与员工的薪酬的关系对于企业今后的发展尤为重要。然而不幸的是企业的薪酬福利管理方面却是弊病百出。
..薪酬差距不合理
企业是一个大的复杂系统由许大小不同的部门组成由于职能岗位的不同员工的薪资待遇自然有些差距。长期以来被人诟病吃“大锅饭一滩死水”的国企其内部存在着诸不合理的薪酬差距某些腐败企业一直行着关系大于能力的黑幕使得优秀员工与普通员工的薪酬相差甚严重影响了员工的积极性不利于留住高能人才也必然影响企业的发展。
..2薪酬与业绩的不匹配
目前大企业普遍存在这样的问题即赏罚不分或者搞平均分配主义往往既打击了员工的积极性又助长了员工的惰性。另外奖金的发放量与企业的经营效益挂钩也不甚合理企业的盈利能力受内外部环境的影响倘若奖金常年不变或者由于经济危机的大环境而克扣员工对其努力大打折扣势必会引起员工的不满久而久之奖金也变成了形式主义势必会造成人才的流失。
.员工关系管理方面
员工的关系管理自招聘开始便贯穿企业的始终是增强企业凝聚力、向心力和竞争力的关键总体呈现出一种柔性的特征。妥善处理员工之间、员工与企业之间的关系是企业展开管理活动的重要关注点。而国有企业受传统人事管理体系的影响员工关系方面表现出很的弊端。
..人情化管理明显
目前很国有企业建立了能力考核机制排除内部关系网络的人才培养和竞争的隐患。但是这些机制往往没有发挥质性的作。国有企业作为人际关系腐败的重灾区往往是把自己的亲友通过各种渠道安插到本地区最好的国有企业中岗位根本没有进行各方面系统的技能考核。这种暗箱操作不仅破坏了国有企业内部人才培养和晋升的机制也使企业活力受到严重损害。
..2缺乏有效的沟通机制
沟通渗透于企业的方方面面一个好的沟通机制能够极大的激发员工的工作热情。目前很企业还是单单把员工当作是“经济人”而非“社会人”看待上层管理者缺乏对员工内心的关注使得员工极容易将负面情绪带到工作之中影响效率也难以满足马斯洛需要层次中来自受尊重、自我现等各方面的要求。
下片章将对以上探讨的问题提出合理建议与改革措施完善国企人力资资源管理提高企业竞争力。
未完待续……
上篇章探讨了国企在人力资源管理各方面的各方面问题包括缺乏监督和评估机制、绩效考核体系不完善、任人唯亲现象此起彼伏、薪酬结构不合理等导致人才现状不容乐观。本篇进一步提出强国企人力资源管理的对策建议力求完善国企人力资源管理方面的不足在一定程度上挖掘留住人才的同时提高企业的竞争力。
设立科学的人力资源规划体系
首先国企的领导要树立起重视人力资源的理念人力资源规划在企业各项规划中也起着核心的地位必须大在人力资源规划方面的投入。其次要选拔具有人力资源专业知识的人才在人力部门工作或者向专业企业管理咨询司咨询结合司具体际情况制定出一套科学合理的人力资源目标和规划从战略、组织、制度、人员、方面为企业制定全面可行的规划。然后依据组织目标适当调整组织结构对企业各部各岗位进行分析制定岗位规范和工作说明书减少人浮于事现象。
2
重视人员招聘与配置
招聘时希望将人员的技能和经验纳入考虑范畴为所缺岗位招到适合的人才。同时人员配置时要考虑到动态适应原理不断调整人和事的适应关系使人配置到最需要且最合适的地方去创造效益的最大化。考虑引进轮岗制度使人员发现到自己最感兴趣的岗位。
完善培训效果评估
重视员工培训做好员工培训需求分析使培训内容与员工职业规划相适应充分调动员工积极性；充分调研确定合理的培训内容分层次现全员培训完善培训效果评估推动培训成果转化；运柯氏四级评估模型从反应、学习、行为以及成果四个层面对培训进行全面评估；强化激励机制把培训与奖惩、晋升等结合起来调动受训员工进行培训成果转化的积极性。
思享
创新绩效管理体系
从管理流程的角度出发建立完整的绩效管理体系。一般一个完整的绩效管理体系包括制定目标、持续沟通、收集绩效资料、形成档、绩效考核、绩效诊断等再借助于戴明的“PC”循环法即计划、施、检查和处理员工一段时间内的工作总和和企业的目标完成情况让员工的绩效与企业部门的绩效密切相关力求打破现状现管理突破的螺旋上升。同时要引入定量和定性两种考核方式丰富考核内容使得绩效管理系统、全面、科学。
构建激励性的薪酬体系
薪酬要以激励性为导向确保薪酬的设计科学合理、开透明。设立弹性宽带的薪酬管理体系将个薪酬等级的幅度进行整合重组现层次、等级、窄幅度的扁平式薪酬结构；合理设计工资结构采轨制的工资体系现不同的员工不同的工资体系标准；注重隐性的薪酬标准在以业绩为基础的前提下提供弹性的工作时间、福利工资、发展机会、股票期权等等现福利投资与薪酬奖励之间的合理平衡使得员工与企业形成利益共同体促进企业发展。
坚持以人为本的理念
企业或组织应当将员工当作“社会人”看待定期的与员工沟通了解他们的各方面情况采正平合理的价值评价与价值分配方案具备对员工产生持续推动力的功能提供各种激励手段和方法使员工持续处于工作积极的、主动的和兴奋的状态之中；避任人唯亲、裙带关系的发生着重强调个人能力的重要性岗位晋升开透明现企业与员工互利共赢的局面。
结语
国有企业的发展必须高度重视人才的建设在市场竞争日趋激烈的当下企业应结合自身的际情况全面分析人力资源管理的现状及不足与时俱进及时做出相应的改进措施科学完善人力资源管理体系。从而好的为企业吸收和留住人才激活企业创新活力助推国有企业健康可持续发展保障国民经济的稳步提升。
参考献
马科.国企人力资源管理的制度缺陷及其创新J.中国集体经济,2,(2):-.
2邹辉,唐鸾.国企人力资源管理问题与对策研究J.人力资源管理,2,():78-8.
原创华彩国资透视华彩国资透视29--29
伴随国有企业深化改革的持续推进国有企业去行政化、独立自主参与市场化竞争程度日益提升。面对复杂变的市场化竞争环境企业在强化战略规划顶层设计的同时对基于战略导向的资源要配置提出了高要求。而人力资源作为企业最为核心的要资源人力资源管理与战略管理能否有效衔接人力资源要能否根据战略部署进行合理化的投入与配置是企业战略成功施的关键。
由于我国国有企业历史上的体制机制背景国有企业人力资源管理仍处于基础性的人事管理阶段或人力资源管理阶段诸如招聘、计算薪酬发放福利、处理员工关系等传统事务性工作仍占据主要人力资源管理的一些高价值功能不能得到充分发挥。而在这种传统低价值的人力资源管理模式下企业在面对业务转型、新业务拓展或核心业务高效扩张的需求时人才供需矛盾的问题将突出。
对此在新经济时代下在国企深化改革高度参与市场化竞争的背景下国有企业人力资源管理必须跳出当前固有的管理模式由传统的人事管理或人力资源管理向战略性人力资源管理转变全面提升人力资源管理与企业战略的衔接性提高人力资源管理对企业战略施的支撑性。
一、企业人事管理阶段主要特征
、缺乏以司战略为导向的人力资源规划管理机制
人力资源规划是战略规划的逻辑延续人力资源规划的核心目的是确保司今后的人才队伍建设工作及人力资源管理变革方向能与战略形成有效协同。而处于人事管理阶段的企业未建立人力资源规划相关管理机制人力资源规划与企业战略规划协同效率低。
一方面是企业对人力资源规划工作不重视可能在以往的司经营中还未出现过人才供需的矛盾问题认为未来人力资源不会成为制约企业发展的瓶颈凭着经验操作即可。
另一方面企业在制定了战略规划后对于战略如何落地施的思考性不足且人力资源管理部门与战略管理部门的沟通对接不足导致在企业战略管理部制定完成战略后人力资源管理部不能及时去解读司的战略明确战略目标的现对今后人力资源配置的要求仍然局限在自己业务条线内开展工作最终出现战略规划制定与人力资源管理工作是两层皮互补衔接。
2、人力资源管理部门工作重心仍聚焦于事务性工作
人力资源管理处于人事管理阶段的企业传统事务性工作占据了部门工作的主要精力。人力资源部门对自身业务的再定位不足将部门定位仍然停留在职能服务型角色对于人力资源管理中高价值活动如对人力资源规划、战略性人才的识别与培养、薪酬绩效变革策略等关注度不够人力资源管理事务执行者色彩浓厚。
另外还存在企业人力资源管理息化程度低、事务性管理工作的制度流程繁琐、人力资源部门专业人才投入不足等原因导致人力资源管理从业者不能从日常事务性工作中解脱即使认识到了战略性人力资源管理重要性但又难以将精力转移至高价值的活动人力资源管理效能得不得释放。
、将人力资源管理视为仅是人力资源管理部的工作
企业内部一些管理人员认为人力资源管理工作就是人力资源部门的事情这一认识的局限性导致了企业内部非HR部门或人单位管理人员对人力资源管理工作的责任缺失企业一出现人才瓶颈问题就将原因全部归咎于人力资源部人力资源部是叫苦连篇。人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任应是方参与、方协作共同做好的一项重要工作单凭人力资源管理部门一方主导施存在心有余而力不足的问题。
二、战略性人力资源管理内涵
、强调人力资源管理与战略管理协同
企业通过构建起人力资源管理与战略管理的动态、方面的联系协调机制让人力资源管理部门广泛参与司高层业务经营决策融入到企业战略的形成与执行中为司战略规划或业务决策做好人力资源决策支撑帮助司做出最佳战略选择。思享
同时根据发展战略部署要求制定并施与企业发展战略相匹配的人力资源战略规划使得人力资源的投入与配置与司业务需求形成动态吻合真正推动现人力管理工作成为司战略制定和施的重要支撑。
