《区域市场》目录
第一部份切重视区域市场
第一章区域市场及区域市场开发
区域市场
区域市场开发
开发区域市场的意义
第二章区域市场开发中的常见误区
第二部分有步骤地开发区域市场
第一章市场背景分析
营销环境分析
消者状况分析
竞争状况分析
行业分析
企业自身分析
第二章进行战略规划
区域定位
市场细分
选择细分市场
市场定位
第三章营销策略规划上、下
拟定产品策略
拟定价格组合
拟定营销传播策略
拟订渠道策略
第四章开发区域市场(上、下
整体部署区域市场
有效进入区域市场
进行整合营销传播
区域市场作战方略
责任辖区的规划和经营
第五章区域市场开发案例(上、下
TCL――赢家之道
中联阿归养血糖浆营销策划
“金霸王”闪电破山城
美国利盟司在中国的成长
第三部分有效地管理区域市场
第一章关于区域主管
区域主管角色
区域工作要点
区域主管与销售部的关系
区域主管与市场部的关系
附录一区域主管岗位描述
附录二销售经理岗位描述
第二章销售队伍建设
确定销售队伍目标
确定销售队伍战略
规划销售队伍的结构
设计销售队伍规模
设计销售队伍报酬
招聘和选拔销售代表
销售代表的训练
销售代表的激励
销售代表的评价
第三章渠道管理上、中、下
渠道流程
渠道流程管理
渠道评估和调整
渠道冲突管理
渠道激励
铺货管理
货款管理
第四章客户管理(上、下
开发新客户
正确处理开发与维系的关系
客户管理和沟通方法
辅导客户
售后服务
第五章销售过程管理
销售管理工具
填表时间
销售日报表的管理
第六章销售结果管理
建立检讨体系
正确确定检讨周期
制定合理的检讨方法和流程
将结果管理过渡为过程管理
渠道管理案例
佳都国际集团PCI渠道定义
第四部分区域市场提升
第一章市场提升企划
我们在哪里？
掌握问题点与机会点
我们往何处去？
如何到达该处
第二章挤占对手份额
以价格为主导的挤占策略
以广告为主的挤占策略
以渠道为主导的挤占策略
以服务为主导的挤占策略
第三章市场整体份额提升
市场分析
决策分析
施要则
市场提升案例
大眼睛让消者眼睛亮起来
第五部分区域主管技能
第一章市场调研技能
市场调查的过程
有效市场调查的特征
关于市场调查的反思
第二章区域市场评估与预测技能
区域市场评估
区域市场销售预测
第三章推销技能
推销及推销人员
推销人员质
推销技能
提高推销技能的方法
第四章促销技能上、下
把握促销的双面性
拟定促销规划
营销“沟通工具”应指南
第五章商品陈列技能
商品陈列原则
有效陈列的黄金定律
商品陈列的主要类型和方法
商品陈列案例
第一章区域市场及区域市场开发
区域市场
区域市场际上是现代营销学细分市场的一个概念或者说是一种细分顾客群理论。
区域市场是一个地理概念
因为各地区之间地理、化、政治、语言、风俗、宗教的不同消者(或称顾客群)也表现出很大的差异性。为此企业必须正视各地区的差异性事求是因地制宜有针对性地制定出符合区域化特点的经营战略和行销推广策略。
2区域市场具有相对性和可变性
相对于全球而言亚洲就是区域市场；相对于中国而言河南是区域市场；相对于城市而言农村又是区域市场；对不同的企业而言它是相对的对同一企业而言因目标市场的定位不同它又是可变的。
区域市场开发
区域市场开发是“有计划的市场推广”因为区域市场是一个相对概念企业在市场推广过程中处理好局部与整体的关系是很重要的。国外许企业在产销观念上也经历了几次转变从以产定销到以销定产再到强调产销间的整合强调销售生产的计划性和前瞻性。
“有计划的市场推广”既反映了开发、生产、销售环节的计划性、有序性又反映出企业自身的能动性。“有计划”是指企业在自身力、知名度有限的情况下使企业市场投入资源高度集约化成为一个统一的作战团队(制定量力而行的市场销售目标审时度势制定市场推广阶段性计划)以发挥最大杀伤力(攻击力)；同时亦显示出企业区域市场开拓的计划性如先易后难先重点后一般；先集中优势兵力强攻易进入的市场夺局部胜利然后逐步扩大市场根据地等。
开发区域市场的意义
市场经济的质是竞争经济作为市场主体的企业要想在强手如林的市场上稳健发展必须建立明确而稳定的区域市场。企业可以在有限的空间内创造局部优势赢得较大市场份额从而有效抵御竞争攻势保存并壮大自己这是企业竞争胜的一把利器。
与其在整体市场上与竞争强手短兵相接不如在区域市场上创造优势;与其在广大市场范围上占有极小的市场份额不如在某几个区域市场内提高市场占有率--对大企业如此对中小企业尤为如此。
第二章区域市场开发中的常见误区
、未建立起企业赖以生存的根据地――明确而稳定的区域市场就去拓展整体市场(即全国市场)。
其开拓市活动既无明晰的思路、策略又无具体可行的措施方法随意性、盲目性很强。表现在产品销售上有两种倾向"蜻蜒点水"式的"游击战"——哪儿能销就往哪儿销能销少销少;2"撒胡椒粉"式的"全击战"--广泛撒网遍地播种力求"广种厚收"。
上述做法或许能在某种程度上现一定量的销售额但其弊端却是显而易见的:一无明确的区域市场目标无异于大海上行船没了航向难以现企业的各项经营指标;二无稳定的市场根据地缺乏强有力的市场依托难以形成竞争优势终会导致"黄巢、石达开式"的结局。这是一种急功近利或贪大求全的非理性营销行为对企业的中长期发展极为有害。
2、将市场做成“夹生饭”
“夹生饭”是指饭正做到半生不熟时却没有了火源。具体到开拓市场上是指盲目进入一个市场在末清楚调研把握市场的基础上在市场操作中不能理顺经销商的利益关系一旦市场有变企业欲进无力欲退不能陷于困境不得已放弃已经开发起来的市场。这样的市场再重新开发往往需要付出2—倍的代价。因此选择和发展合适的地区经销商相当重要。
如TCL郑州司也吃过夹生饭。如开封原本有一经销商人很聪明做TCL王牌彩电量很大零售能力很强但后来他看家电业利润较薄再上资金的运作困难把资金投向了其他行业使王牌在开封市场骤然失去了支持销售额急剧下滑。当然这主要是经销商的原因但不可否认我们在选择经销商或在处理与经销商关系时有表现出天真而缺乏经验的地方。
．没有明确其区域市场目标在哪里而明确区域市场目标是企业开拓市场成败的关键。
．没有明确的衡量标准和量化的市场息企业的运作变得盲目性、随机性很强。
．没有一个周密的施计划和按月、按季度踊跃检查的一套方案及各种应变措施企业经营成功了不知道为什么失败了也不知道为什么。
．区域市场的各子市场之间缺少协调呼应。
7．企业未能把握进入区域市场的最佳时机和方式。
8．企业营销观念陷入误区营销乏术。
9．未能全面巩固与维护区域市场。
《区域市场》第二部份有步骤地开发区域市场一
第一章市场背景分析
市场背景分析是非常重要的营销活动也是开发区域市场迈出的第一步。只有通过周密的调研和分析才能明确市场机会、市场威胁及自身的优劣势从而为战略定位及营销策略提供决策依据。本章将介绍与此相关的分析内容涉及营销环境、消者、竞争者、行业及企业自身共个方面。
营销环境分析
人口统计
人口的一些相关资料因如性别、年龄结构、教育水准、职业、家庭人、地区人口、总人口、出生率、死亡率等是来区分购买者、进行市场细分的有工具。
2经济环境
市场不仅需要人口而且还需要购买力。际经济购买力决于现行收入、价格、储蓄、负债甚至贷。
①收入分配
一般可以把收入分配分为种类型家庭收入极低；家庭低收入；家庭收入极低与家庭收入极高并存；低、中、高收入同时存在；大家庭属于中等收入。产品要寻找市场必须在以上种类型的分配结构中选择适宜的市场。
②储蓄、债务、贷的适性
营销人员必须注意收入、生活、利息、储蓄和借款形式的变化因为这对生产收入与价格敏感产品的企业特别具有重大影响。
法律法规环境
企业的定价、广告、促销等活动都将受到有关政策法规的限制如专利法、商标法商品检验法、关税法、消者保护法、地方性法规等。
社会/化环境
社会/化反映着个人的基本念、价值观和规范的变动它会影响到企业的目标市场定位营销活动必须符合社会化的要求才能顺应消者的需求。
消者状况分析
确定影响购买者购买行为的主要因
①化因
化因对消者的行为具有最广泛和最深远的影响。
化的层次分析
．化如美国长大的儿童普遍有这样的价值观成就与功名、活跃、效率与践、上进心、物质享受、自我、自由、形式美、博爱和富有朝气。
2．亚化亚化群体包括民族群体、宗教群体、种族团体和地理区域、社会阶层如可以将社会阶层分为7个层次上上层、上下层、中上层、中间层、劳动阶层、下上层、下下层。。
②社会因
影响消者购买行为的社会因有相关群体包括家庭、朋友、邻居、同事等“主要群体”和、宗教、职业、贸易协会等“次要群体”、家庭包括“婚前家庭”和“子女家庭”如丈夫支配型、妻子支配型、共同支配型、和社会角色与地位。
③个人因
包括年龄阶段、职业、经济环境、生活方式、个性等。
④心理因包括动机需求、知觉、学习及念和态度。
五种类型的消心理和模式
．发烧型是追求最新技术、最新产品的那一批人但量有限他们对新发明新创造极感兴趣愿意尝试不成熟的技术和产品甚至自己动手参与个性或给厂家提出建议。在我国V和L目前的消群就属于这一类户。
2．先锋型是比较有远见、有追求的一批人对技术、产品有一种敏感愿意采已接近成熟的技术和产品来提高工作效率和生活质量走在大的前面在我国PC机的户目前就属于这一类。
．型是讲求际的一批消者喜欢从几家知名的大司那里购买已有若干个品牌参与竞争的产品以求得较好的价格和完全感而不愿冒风险去尝试小司的新产品这批人也称为早期成熟户目前波炉等产品已进入这批群体中。
．保守型是比较传统的一批消者。他们不会接受并选与现在的工作方式与生活方式不相同的新技术、新产品也不愿花时间去学习某类产品。只有当某类产品已成为技术上非常成熟几乎成为像牙膏、肥皂这样的日消品时才会考虑功能简单甚至单一不需要自己再去配套或掌握一些专门知识。目前彩电的消已达到这个层次的户。
．怀疑型是很固执的一批消者即使周围的很人已接受或采某一种产品他们仍抱有怀疑态度总能说出使这种产品的负作和消极的一面挑出许毛病来不到万不得已他们不会下决心购买。目前洗衣机、电冰箱已进入这批消群体中。
了解这五类消群体就要看一下自己企业的产品都处在哪个位置哪些产品能进入下一个消群体如何进入下一个消群体。因为不是每个产品都会自然而然地过渡到下一个消群体在任何一个阶段都可能停止前进也就是说在任何两个消群体之间都有一个峡谷尤以先锋型与型之间的峡谷最深最宽是很企业和产品的危险地区。有了这样一个概念就容易计算某类产品的市场规模和今后几年发展趋势当然际运作中其比例可能有一定差异这要灵活掌握。
2分析购买过程
通过购买决策过程的分析可以回答以下问题
①何时开始熟悉本企业的产品？
②他们对品牌的念是什么？
③他们对产品的爱好程度如何？
④如何作出品牌选择以及购买后他们如何评价满意程度？。
竞争状况分析
分销商量及其差别程度
即分析行业结构的具体类型
行业结构的具体类型
．完全独占指只有一个企业在一定范围内提供一定的产品或服务。如果有部份替代品或者出现了紧急竞争危机完全独占者会投入的服务和技术作为对新的竞争的进入障碍。另一方面一个守法的独占者通常根据的利益把价格降低并提供较的服务。
2．垄断由少几个大企业提供从高度差别化到标准化的系统产品。有两种形式粹垄断是由几家提供本质上属于同一种类的商品如石油、钢铁的企业共同瓜分市场新进入者会发现只能按现行价格定价除非它能使其服务与他人有所差别。如果竞争者在其所提供的服务方面不分上下那么赢得竞争优势的唯一办法只能是降低成本；差别垄断是由几家提供部分差别的产品汽车、相机等的司组成在质量、特性、款式或者服务方面可能出现差别竞争者可在其中一种主要产品的属性上寻求领先地位吸引顾客偏爱该属性并为该属性索溢价。
．垄断竞争该行业和市场由许这样的司构成它们能从“整体上或部分地”区别出提供各有特色的产品或服务如餐厅、美容院等。竞争者趋向于针对某些他们能够好地满足顾客需要的细分市场并索溢价。
．完全竞争该行业和市场由许提供相同产品或服务的司所构成的彼此之间的质量、价格等差别很小。除非广告能产生心理差别否则就没有竞争者会做广告。分销商要得不同的利润率只有通过低成本生产或分销来现。
2识别企业竞争者
根据产品替代观念找出企业的竞争对象。
种层次的竞争者
●品牌竞争当其他司以相似的价格向相同的顾客提供类似的产品与服务时司将其视为竞争者。例如被别克司视为主要竞争者的是福特、丰田、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商。
●行业竞争可以把制造同样或同类产品的司都广义地视作竞争者。例如别克司认为自己在与所有汽车制造商竞争。
●形式竞争司可以广泛地把所有制造并提供相同服务的产品的司都作为竞争者。例如别克司认为自己不仅与汽车制造商竞争还与摩托车、自行车和卡车的制造商在竞争。
●通常竞争广泛地把所有争同一消者钱的人都看作是竞争者。例如别克司认为自己在与所有的主要耐消品、国外渡假、新房产和房屋修理的司竞争。
判定竞争者的目标
判断每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为动力是什么？通常的目标有目前利的可能性、市场份额增长、先进流量、技术领先和服务领先等。竞争者的目标是由种因共同影响和确定的包括规模、历史、目前的经营管理和经济状况。
评估竞争者的优、劣势
竞争者能否达到其目标这决于每个竞争者的资源和能力,这就需要辨认每个竞争者的优势与劣势。通常需要搜集相关资料即竞争者业务上的最近的关键据包括销量、市场份额、毛利、投资报酬率、先进流量、新投资等。通常通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。可以通过向顾客、供应商和中间商进行第一手调研来增对竞争的了解。所有这些资源息可帮助本企业作出选定挑战对象的抉择。
必须监视的个变量
．市场份额衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。
2．心理份额这是在回答“举出这个行业中你首先想到的一家司”这一问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。
．情感份额这是指在回答“举出你喜欢购买其产品的司”这一问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。一般而言在心理份额和情感份额方面稳步进的司最终将得市场份额和利润。
评估竞争者的反映模式
单凭竞争者的目标和优/劣势还不足以解释其可能采的行动和对诸如降价、强促销或推出新产品等司举动的反应。此外每个竞争者都有一定的经营哲学、某些内在的化和某些起主导作的念。
竞争者通常的反应模式
．从容竞争型一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。竞争者缺少反应的主要原因有他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。
例如当米勒司在7年代后期引进立达啤酒时安休斯—布希司还戴着啤酒行业领袖的桂冠。后来随着米勒在市场上变得日益凶猛并且声称立达啤酒占领了的市场份额后安休斯—布希司才被唤醒并开始开发淡啤酒。
2．选择型竞争者竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应为的是说明对手的降价行为是枉心机的奈何它不得。但它对广告的增可能不作任何反应认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为司提供最为可行的攻击类型。
．凶狠型竞争者这类司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。例如宝洁司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。凶狠型竞争者意在向另外一家司表明最好不要发起任何攻击。攻击羊总比攻击老虎好些。利佛兄弟在首次攻击占领先地位的宝洁司的“极端”洗涤液市场时就发现了这个道理。“极端”洗涤液装在较小的瓶中。它受到零售商的欢迎因为占据的空间较少。但当利佛在威士科和沙夫品牌中引进这种洗涤液的瓶装技术时它不能长期地得到货架空间。宝洁司它的大量洗涤液品牌代替利佛的产品。
．随机型竞争者有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。而且根据其经济、历史或其它方面的情况都无法预见竞争者会做什么事。许小司都是随机型竞争者当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时他们就躲到后面去。
选择竞争者以便进攻和回避
在得良好的竞争情况以后就会很容易地制定相应的竞争战略。可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击
竞争者分类
．强竞争者与弱竞争者司把目标瞄准较软弱的竞争者。这样得市场份额的每个百分点所需的财力、人力、物力较少。但这可能对司提高能力方面没有帮助。
2．近竞争者与远竞争者司会与那些与其非常类似的竞争者竞争。如雪佛莱汽车选择与福特汽车竞争而不是与美洲豹竞争同时还应避企图“摧毁”邻近的竞争者。
．“良性”与“恶性”竞争者每个行业都包括“良性”和“恶性”竞争者司应明智地支持好的竞争者攻击坏的竞争者。良性竞争者的特点它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们喜欢健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；它们推动他人降低成本提高差异化；它们接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。
另一方面“恶性”竞争者违反规则它们企图花钱苟安迷而不是靠自己的努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；他们的生产能力过剩但仍继续投资总而言之他们打破了行业的平衡。司从良性竞争者处可以得到许好处如它们可以增总需求；他们可以导致差别；它们为效率较低的生产者提供了一把成本保护伞；它们分享市场开发成本和给一项新技术以合法地位；他们可以服务于吸引力不大的细分市场。
行业分析
市场规模分析
小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起企业的兴趣因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。预测本企业产品销售额的步骤如下
①确定目标市场确定了市场的地理区域再上对目标顾客的描述就可以得到某个市场潜在顾客的目。
②确定消率或使率计算或估计出户对企业产品或服务的使频率消率可以年总量或年平均来表示。
③计算目标市场潜在的年购买量把第一步的结果与第二步的结果相乘就可以得到结果。
④估计销售量把第三步得出的市场潜量与预计要达到的市场份额相乘就可以估算出本企业产品或服务的潜在销量。
⑤确定最高定价需要确定或估计出消者愿意为单位产品或服务出少钱。
⑥预测销售额将第四步中得到的估计销售量与第五步中的销售价相乘就可以得到估计的销售额。
六个方面量化市场潜力
市场潜力有时也称为市场规模这是一个宏观的概念但却是一个可以量化的据。相关据的途径有下列几个方面
．从过去几年自己企业的销售历史据和增长率可以得出一个趋势性的据当然如果知道竞争对手的这些据则完整一些；
2．从国家、地方的各种件、报告、政策、法规等方面入手也会得到很有价值的宏观经济息和指导性据国家在鼓励什么限制什么反对什么都能分析得出。
．从各种报刊杂志上也能得到各行业、各地区的投资和发展等方面的息只要掌握分析与汇总的方法比较与检验的技巧就能得出很有的据。
．从户的供应商和户的角度来分析供求关系和状况把握住市场可能出现的上升或下降。很行业某个产品的市场规模决于配比关系比如说户每购买一台大型设备会买十套小型检测仪器每个机场导航站会装备几套设备这在工业品市场上尤为突出。所以了解最终户的供应商和他的下一层户的情况了解了某个行业的配比也可以计算出一个市场的规模来；
．从市场调研司那里得到第二手的统计和分析据。当然这需要资金去做这件事但却是很合算的一项工作因为专业的市场调研司有这方面专长效率比企业自己去做要高同时也客观不会因为从事调研的人员因为考虑部门利益和自身利益而带有倾向性。这是外企司普遍采的一种方式结果如何当然决于方案的制定和息的可靠性这是企业需要参与和监督的一个合作项目。
．从户的消心理和产品的生命周期的角度来判断某类产品处在什么状态能普及到什么程度。这是涉及到产品生命周期的四个阶段他们是投入期、成长期、成熟期和衰退期而五大类消群体则是发烧型、先锋型、型、保守型和怀疑型。
2市场增长速度分析
快速成长的市场会使企业介入；增长缓慢的市场使市场竞争剧并使弱小的竞争者出局。
行业在成长周期中目前所处的阶段分析
是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？
竞争对手的产品服务
是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？
到达购买者的分销渠道种类。
企业自身分析
企业自身分析即企业的资源分析企业资源包括自身资源和市场资源。如果说企业是坐标原点那么可以认为自身资源是纵坐标市场资源是横坐标。
自身资源分析
包括人才资源、财务资源、产品资源和开发资源。
2市场资源分析
包括品牌资源、生命资源、客户资源、机会资源自身资源与市场资源共同构成企业的营销资源。仔细检阅现有的营销资源就是为了快节省地寻找市场机会坐标定位的准确与否直接决定着市场机会的大小。
企业资源分析
一、自身资源纵坐标
．人才资源首先检阅一下自己现有的营销队伍从各个环节一一过滤针对其应有的职能与市场经历进行对比、看看他们的能力是否适宜。营销队伍与现有市场营销务的正反比程度会给企业的市场布局提供一个动力性的思考。
2．财务资源检查财务运营情况财务管理是否有影响销售的环节在什么地方达到了什么程度是可以改善的还是不可避的这样可以给企业提供一个有效布局的依据。
．产品资源在以往的销售中企业的主导品牌属于什么档次现在在市场上是上升还是下滑预计生命周期还有长盈利情况怎么样。除主导品牌以外其它的附属产品有少盈利对比情况。检查产品资源就像打仗前一定要知道自己拥有少种武器每种武器都还能发挥哪些功能一样重要。
．开发资源包括新产品开发资源和新市场开发资源两部分。所谓新产品开发资源是就以往的经验成功地开发一个新产品从定位到成品投放市场的时间；所谓市场开发资源就是现有的成功地开发一个新市场所能投入的人力和物力的平均能力、平均时间。了解现有的开发资源有助于企业攻守决策比例的定位和程度。
二、市场资源横坐标
．品牌资源这里的品牌资源不是理论上的企业品牌而是具体到各个区隔市场上企业及其产品的可利率。企业在区隔市场上的品牌资源的少直接影响着营销投入的成本影响着推广的难易度和速度。
2．生命资源所谓生命资源就是企业及其产品在各个区隔市场上现正处于什么样的周期阶段是导入期、成长期、成熟期或是衰退期?如果是成长期生命资源就丰富如果是衰退期那么资源就稀少。对生命资源的认真分析和对比有助于企业市场归类从而合理地分配纵向资源。
．客户资源回顾和总结各个区隔市场的现有客户检查以往的合作业绩并进行细化分类；同时要检查各个区隔市场上目前企业储备的客户其质量和量并分析即将合作的可能性及成功率。优秀的客户等于市场的一半。拥有的和潜在的客户都是难得的资源。
．机会资源所谓机会资源就是在区隔市场的竞争地位上企业现在处于什么位置如要成功地达到营销目标有少阻力克服阻力所需的资源。
《区域市场》第二部份有步骤地开发区域市场三上
第三章营销策略规划
营销策略规划即通常的PS决策包括产品策略Prouct、价格策略(Price)、渠道策略(Plce)、营销推广策略(Promotion)。此外随着以互联网为代表的新技术、新工具的出现传统的PS营销模式正逐步向CS转化这是2世纪营销发展的一个趋势。
本章将介绍应最为广泛的PS决策。
·拟定产品策略
产品组合决策
进行产品组合决策与分析顾客需求密切相关在确定产品组合之前必须研究、分析顾客的具体需求；此外为了形成竞争优势还需要进一步考虑向顾客提供一种超乎其期望的产品。在进行产品决策时应重点分析自己的产品特色和产品利益。
①产品线决策
②品牌战略
③包装和标签决策
·拟定价格组合
价格
“三八二十三能人说我憨；我的卖完了能人往家担”。一首古老的经营歌谣述说了成功营销的一个共同主题给产品制定一个适当的价格。价格对企业的作是方面的既要促进销售又要得利润；既要抑制或应付竞争又要力争增市场份额；既要保持价格稳定又要收回投资……然而价格是一把双刃剑得好可以创造需求；不好则会失去市场。因此价格成为企业市场营销组合中的重要一环价格决策权被牢牢掌握在企业高层主管手中。
为企业的产品制定一个恰当的价格需要胆略、见识和创造性。要综合考虑企业目标、成本基础、需求弹性、竞争状况等因在动态组合中寻求平衡点。产品定价是在企业、市场和竞争的互动中寻求平衡点。固定不变的价格策略只能把企业引入死胡同价格的生命力就在于其灵活性和适应性根据城市、需求和竞争状况的变动而变动。
企业可以给产品制定一个高价因为顾客相“一分价钱一分货”；企业也可以给产品制定一个低价因为“世上没有减价两分钱不能抵消的品牌忠诚”。
①选择定价目标
通常的定价目标有生存、最大当期利润、最高当期收入、最高销售成长、最大市场撇脂、产品质量领先此外还有其他一些定价目标。
通常的定价目标
．生存
当遇上生产过剩或剧烈竞争或者要改变消者的需求时需要把维持企业生存作为主要目标。
2．最大当期利润
估计出需求和成本后选择一种价格这个价格将能产生最大的当期利润、现金流量或投资回报率。但前提是企业对需求量和成本函了如指掌。
．最高当期收入
即建立一个最高销售收入的价格。收入最大化只需要估计需求函。
．最高销售成长
这是为了达到销售额最大增长量市场渗透定价。
．最大市场撇脂
这是一种高价策略。如杜邦司最早行的撇脂定价。
．产品质量领先
以树立产品质量领先为目标。如“梅塔格司生产高质量的洗衣机价格比竞争者高几百美元左右它的口是”使寿命最长久”其广告突出“修理员没事干”。。
7．其它定价目标
非赢利组织和共组织可以采一些其它定价目标。如一个大学的目标是“抵消部分成本”她必须引来私人馈赠或共资助来抵消它的维护成本；一家非赢利性医院的定价目标可以是“抵消全部成本”；一家社会服务机构可以搞“社会定价”以适应不同客户的收入情况。
②确定需求
在正常的情况下需求和价格是反向关系即价格越高需求越低；价格越低需求越高。
③估计成本
企业制定的价格应包括生产、分销和推销该产品的成本还包括对司所作的努力和承担的风险的一个正的报酬。
④分析竞争者制定的价格和提供的东西
在由市场需求和和成本所决定的可能价格范围内竞争者的成本、价格和可能的价格反应也有助于企业制定价格。企业需要对竞争者和自己的成本进行比较以了解自己是否具有竞争优势。此外企业还需要了解竞争者的价格和提高的质量。一旦知道了竞争者的价格和所提供的东西就能利它们作为制定自己价格的一个起点。若与竞争者提供的东西相似那么必须把价格定得接近竞争者否则会失去销售额；如本企业的东西是次级的就不能跟竞争者定同样的价格；若企业提供的东西是优越的企业的定价就可以比竞争者高。但是企业也必须预测竞争者可能对本企业定价作出的反应。
⑤选择定价方法
有了C——需求表thecustomer’semnscheule、成本函thecostfunction、竞争者价格thecompetitors’prices即可以定价了。定价太低不能产生利润定价太高不能产生有效需求。可以通过C中的一个或几个来选定定价方法。通常的定价方法有成本成定价法、目标利润定价法、认知价值定价法、通行价格定价法和密封投标定价法。
通常的定价方法
．成本成定价法
在产品的成本变动成本和固定成本上一个标准的成。目标利润定价法它能给企业带来正在追求的利润。
2．认知价值定价法
将价格建立在顾客对产品的认知价值的基础上。其理论出发点是作为定价的关键不是卖方的成本而是买方对产品价值的认知。这种方法利在营销组合中的非价格变量在购买者心目中建立起认知价值价格就建立在捕捉住的认知价值上。
．价值定价法
即利相当低的价格出售高质量的产品。该法认为价格应该代表了向消者供应高价值的产品。
．通行价格定价法这是给予竞争者价格的一种定价方法很少注意自己的成本或需求。企业的价格可能与其主要竞争对手的饿价格相同也可能高于竞争子或低于竞争者。
．密封投标定价法这是一种竞争性的定价法。定价在很大程度上决于预期的竞争者将制定怎样的价格。如某企业想赢得某个合同这就需要制定比其他企业较低的价格。
⑥选定最终价格
上面一些定价方法的目的是为了缩小从中选定最终价格的价格范围。在选定最终价格时必须引进一些附的考虑因包括心理定价法、其它营销因对价格的影响、企业定价政策和价格对其它各方的影响。
i
影响定价的相关因
．心理定价法
考虑价格的心理学而不只是简单地考虑他们的经济学。许顾客把价格作为质量一种指标。如某些产品适当提高价格时销量不降反升。
2．其他营销因对价格的影响
最终价格必须考虑其品牌质量与竞争者的广告宣传。
．企业定价政策
拟订的价格必须与企业的定价政策相一致。一些企业建立价格部门以制定定价政策并对制定的价格作出决策。其目标是确保销售代表对顾客开价的合理性并能使企业赢利。
．价格对其他各方的影响
管理者必须考虑其他各方对拟订价格的反应。如分销商和经销商对于该价格反应如何？企业销售代表是愿意按此价格推销还是抱怨该价格太高？竞争者对该价格将如何反应？政府会不会干涉和制止该价格？等等。/i
2折扣
折扣销售大都是厂商为了说服顾客买其产品而不买其竞争者的产品。其质就是厂商来鼓励顾客调整其购买行为方式以使厂商利的一种策略。当今市场竞争激烈厂商不论是积极攻击还是消极防御竞争品牌各品牌商品生产者惯折扣优等的方式掌握既有的消群开辟新的市场或利此方式抵制竞争者的活动达到调整顾客购买行为的目的从而提高企业的效益。
通过折扣厂商向顾客提供了种选择机会从面使顾客的购买方式发生变化当然也只有处于竞争的市场商家才会有折扣厂商把折扣当作一种激励手段鼓励顾客购买从而增销售提高市场占有率。
提供折扣的目的是改变顾客的行为方式那么当我们在制定折扣策略时就应该考虑到顾客的反映。当向客户提供折扣的时候常会有这样的问题客户不一定按商家的目标行事。如果营销人员不能正确地让顾客理解折扣方案那么盲目地施行折扣策略就是失策甚至导致亏本。
通常的折扣种类．贸易或职能折扣这主要是提供给零售商、分销商等渠道成员的一种折扣。2．量折扣这是给大批量购买者的一种折扣其中有两种类型一种是可累计的折扣主要是给长期采购且采购量大而稳定的购买者；一种是不可累计折扣主要是给那些非例行采购的购买者根据当时的购买量来确定给予的折扣。．季节性折扣提供淡季商品给顾客的一种折扣。．现金折扣主要提供给分期付款时期内提前付清货款的顾客。．地理折扣即把产品的运包含在价格中这种定价方式包括FOB定价、统一交货定价、区域定价以及弹性定价等。
拟定营销传播策略
确定目标受
必须在一开始就能确定明确的目标受这些目标受可能是企业产品的潜在购买者、目前使者、决策者或影响者。受可能是个人、小组特殊或一般民。目标受将会极大地影响企业的传播决策准备说什么打算如何说什么时候说在什么地方说谁来说。所以必须对受进行分析常的是“印象分析”法。即通过调查了解受对本企业、本企业产品及竞争者的现有印象。
如通常的熟悉－－喜爱程度分析。假设询问某地区居民对本地、B、C、共家医院的熟悉程度和态度后结果是这样对于医院人熟悉并喜爱它；人对B医院不大熟悉但熟悉它的人都喜爱它；熟悉C医院的人对其均持否定态度；医院被认为是一所糟糕的医院大家都知道它。很显然每家医院都面临不同的任务医院必须维持它的良好声誉和其高知名度；B医院必须得人的注意；C医院必须找出人们不喜爱它的原因并采步骤改进工作；医院应该扭转它的不好形象避成为新闻改进其质量然后重新寻求注意力。
2确定传播目标
可以从购买者购买准备的个阶段——知晓、认识、喜爱、偏好、确、购买来确定应采的行动。
“购买准备六阶段”与“确定传播目标”的关系
●知晓如果大目标受不知目标物息传播的任务就是要促使人们知晓半就是认知名称。可以重复这一名称的简单息来达到目的。
●认识目标受可能对企业或产品有所知晓但知道得非常有限。
●喜爱如果目标受知道了目标物他们对它的感觉如何？
●偏好目标受可能喜爱这一产品但并不比其他产品有偏好此时息传播的目标应该是设法建立消者偏好如可以宣扬产品的质量、价值、性能和其他特征。
●确某一目标受可能喜爱某一特定产品但尚未发展到要购买它尚未确阶段。
●购买最后有些目标受已处于确阶段但尚未达到作出购买的决定。他们可能在等待进一步的息计划着下一步的行动。此时息传播的目的应注重他们迈出最终一步。
设计息
设计息需要解决个问题说什么息内容如何符合逻辑地叙述息结构以什么符进行叙述息格式及谁来说息源。
息设计的个方面
．息内容
应寻找诉求、主题、构思或独特的推销主题它就是制定某种利益、动机、认同或受应该考虑或应该做某些事情的理由。诉求可区分为类理性诉求是受自身利益的要求他们显示产品能产生所需要的功能利益如展示产品质量、价值或性能的息、感情诉求是试图激发起某种否定或肯定的情感以促使购买、道义诉求来指导受有意识分辨什么是正确的和什么是适宜的。它常常被来规劝人们支持社会事业比如良好的环境、良好的种族关系、妇女的平等权力、帮助改善不利方面等。。
2．息结构
美国耶鲁大学霍夫兰特的研究已经在提出结论、单面与双面论证及表达次序方面作了重大阐明。他认为
●提出结论最好的广告是提出问题让读者和观自己去形成结论。
●单面息与双面息有人认为单面展示产品的优点比暴露产品的弱点的双面分析有效但双面息在某种情况下可能会适合特别是在某些负面联想必须被克服时如亨氏的广告“亨氏的番茄酱放久了才好吃”。
●展示次序即把最有力的论点最先展示还是最后展示。在单面息的情况下采渐降的表达方法一开始即提出强有力的论点有助于引起注意和兴趣；对于一个已经受到影响的受渐升的表达法可能有效。如果受原来是反对的从另一方面的论点来传播是比较聪明的做法它有助于消除受的“敌视”意见为最终提出最有力的论点准备机会。
．息形式必须为息设计具有吸引力的形式。
●印刷传播需要额外设计标题、稿、插图和颜色。常的方法有设计别具一格的版面、注意息的长短和位置注意颜色、外型和流动性等。
●电台传播还必须额外选择眼、音质讲话速度、节奏、音量、发音清晰、音调停顿、感叹、呵欠等。
●电视或人员传播除了以上一些因外还必须上体态语言进行设计。此外还必须注意他们的面部表情、举止、服装、姿势和发型。如果息由产品或它的外包装传播还必须注意颜色、质地、气味、尺寸和外形。
．息源有吸引力的息源发出的息往往可得大的注意与回忆。如广告常名人作广告代言人。要把握息源的可度包括专长、可靠性、令人喜爱三个要。
选择传播渠道
必须选择有效的息传播渠道来传递息。在不同的情况下应采不同的渠道。
两大类息传播渠道
息传播渠道有人员和非人员两大类并且分别有许子渠道。
．人员的息传播渠道指两个或的人相互之间直接进行息传播包括提倡者渠道、专家渠道、社会渠道；
2．非人员息传播渠道即传递息无须人员接触或息反馈的媒介包括大性的和有选择的媒体印刷媒体、广播媒体、电子媒体、显示媒体、气氛整体配套的环境和事件新闻发布会、庆典。
编制总促销预算
即在促销方面应投入少这是最困难的营销决策之一。常的方法有量入为出法、销售百分比法、竞争对策法目标和任务法。
促销组合决策
即把总的促销预算分配到广告、关、销售促进、人员推广中的决策。决策时应研讨几个因所销售的产品的市场类型；采推动战略还是拉动战略；怎样使有所准备的消者进行购买；产品在产品生命周期中所处的阶段。
进行促销组合决策时应考虑的因
．产品市场类型
促销工具的有效性因消者市场和工业市场的差异而不同。经营消品的企业一般都把大部分资金于广告随之是销售促进、人员推广和共关系；经营工业品的企业把大部分资金于人员推销随之是销售促进、广告和共关系。
2．推拉战略
推动战略要求积极使销售队伍和贸易促销通过销售渠道推出产品企业采积极措施把产品推销给消者；拉动战略要求在广告和消者促销方面使较的建立消者的需求欲望
．购买者准备阶段
广告和共宣传在创造声誉阶段意义重大；顾客的理解力主要是受广告和人员推销的影响；顾客的服大都受人员推销的影响；销售成交主要是受到人员推销和强大的促销的影响；重复购买也大都受人员推销和销售促进及广告的影响。很明显广告和宣传推广在购买者决策过程的最初阶段是最具成本效应的而人员推销和销售促进应在顾客购买过后的较晚阶段采以得最大的效应。
．产品生命周期阶段
在引入阶段广告和宣传推广有很高的成本效应随后是人员推销以得分销覆盖面积和销售促进以推动产品试；在成长阶段由于消者的相互传告需求可以自动保持增长的势头所有促销工具的成本效应均降低；在成熟阶段销售促进比广告的成本效应大广告的成本效应比人员推销大；在衰退阶段销售促进的成本效应急需保持较强的势头广告和宣传的成本效应降低而销售代表只需给产品最低限度的关注便可。
拟订渠道策略
渠道运筹十大误区
渠道是产品顺利分销的关键也是诸企业当家人颇为头疼的一道营销难题。渠道怎样运筹相不一定每个人都能说出个子午卯酉来。由于缺乏理论上的梳理在战中渠道运筹失误则在所难。经过归纳大致有以下种
●自建网络要比利中间商好
很企业不甘心企业的销售利润被别人“瓜分”企图通过自己的力量建立销售网络执行分销职能如广泛设立分司、办事处或专卖店绕过中间商直接将产品销售给最终户和消者。他们认为这样有许好处如好控制、好指挥、安全、灵活、省钱等。
①好控制吗？非也“天高皇帝远”由于息的阻隔下面玩点“猫腻”总司不一定完全知晓。
②好指挥吗？非也以区域市场为基础建立的销售分支机构只对总司负责彼此缺少协同划地为牢互成壁垒极易形成一个个割据分裂的小诸侯。
③安全吗？非也“亏总部肥个人”应收帐款回不来的携带货款出逃的比比皆是。
④灵活吗？非也。摊子铺得太大惰性积淀深重一有风吹草动就很难在短期内形成“拳头”快速出击。
⑤省钱吗？非也。人员开支、广告、市场推广等浪巨大。
虽然以上问题不一定是普遍现象但如果司管理跟不上这些问题就一定会出现。
●中间商量越越好
“推销产品的人了销量自然就上去了”这是很厂家的逻辑。如果果真按照这种逻辑营造网络将会发现面临以下问题
①市场狭小僧粥少导致同室操戈；
②渠道政策难以统一；
③服务标准难以规范。
一般来说日消品的分销才需要较的经销商。
●渠道越长越好
渠道长有长的好处如日消品其消对象居住区域高度分散产品购买频率又比较高销售环节较长渠道比较合适。但这并不意味着渠道越长越好原因是
①拉长战线增大了管理难度；
②延长了交付时间；
③环节过大了产品的损耗；
④厂家难以有效掌握终端市场的供求息；
⑤厂家利润被分流。
事上渠道越做越短是渠道管理的发展趋势正如有人所说的“超越一批超越二批直接向终端经销商和最终消者销售。”
●网络覆盖面越广越好
常听某某人说“我的销售网络覆盖面很广连偏僻的乡村小店都有我的货。”言语之间颇感自豪。面广是喜是忧姑且不论有几个问题倒是需要好好思量一下
①厂家有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个结点的运做？要知道建设和维持网络运做的是相当高的；
②是厂家自建网络还是借助中间商的网络？其结果大不一样后者的可靠性要远远逊于前者；
③渠道管理水平是否跟得上？
④单追求覆盖面必有疏漏或薄弱环节竞争者若集中优势兵力大举入侵是否有缝合之术？
特别需要提醒的是覆盖面广是好事但需要精耕细作不断整合。
●中间商力越大越好
“大树底下好乘凉”这是很厂家的想法。但事上中间商力越大经销条件越苛刻跟厂家的讨价还价能力也越强厂家就越不容易掌握渠道决策权。
①力强大的中间商可能会同时经销竞争对手的同类产品以此作为讨价还价的筹码；
②力强大的中间商不会投入很大精力去销售一个名不见经传的品牌；
③厂家可能会失去对产品销售的控制权。
厂家固然可以可以借助中间商的知名度迅速进入市场打开销路但由于力的不对等受制在所难。渠道控制力是渠道成员争夺的焦点弱小企业若选择了大中间商势必会失去渠道控制权。
●选好中间商就高枕无忧了
很厂家认为只要经销商选择对了产品就一定会热销厂家不再操心销售问题了坐等收钱就行了。这是一种很要命的错误！
①中间商的选择只是“万里长征”走完了第一步；
②产品热销不是中间商个人所能支配的；
③“有奶便是娘”是绝大中间商的行事准则厂家要承担监控渠道运作、及时清理变节分子、保证渠道清洁的重要责任；
④对于“偷懒”的经销商厂家要经常督促提高其销货的积极性；
⑤技术指导、售后服务是绝对必要的。
要命的是过地依赖外力久而久之会使厂家自身的销售能力下降丧失对市场变化的敏感性沦落为“低能儿”成为“被监护者”！
●渠道合作只是权宜之计
“合作要比不合作好”在这一点上倒是没有太大的分歧。分歧主要在于渠道合作是权宜之计还是百年大计？很企业的老总认为合作只是一种利关系而已则合不则分。维持长久的合作关系是不可能也是不划算的。事却并非如此
①市场经济是合作经济谁要是将堂吉柯德式的浪漫主义、个人英雄主义搬到现中来那结果可就惨了；
②“十年树木百年树人”只有长期进行投资才会有丰厚的回报；
③与值得赖的朋友为伍可以节约防范、监督成本安心去做自己该做的事。
●渠道冲突百害而无一利应该根除
正确的说法应该是渠道冲突有恶性与良性之分不可一概而论；冲突永远根除不了只能转化或化解。
良性冲突如窜货、低价倾销、挟货款以要挟、假冒伪劣等对渠道的破坏自不待言；但良性冲突却可以成为改善渠道运作效率的催化剂。
如两家经销商共同经销同一厂家的产品由于经销能力的差异出现了一冷一热的情况所形成的冲突就属于良性冲突它可以促使落后一方采积极措施迎头赶上。
旧的矛盾解决了还回有新的矛盾产生永无止境。企业应采积极的态度去转化或化解冲突例如发现某区域市场渠道宽度过大经销商目过形成恶性竞争厂家可考虑适当减少经销商的人。
●渠道政策越优惠越好
持这种观点的人认为如果不给经销商一些好处他们就不会卖力推销自己的产品政策越优惠积极性就越高。这属一相情愿！厂家若果真以此为准则指定渠道政策等待他们的很可能是一种十分尴尬的结果肉包子打狗不但包子没了狗还会偷着乐。
“利”是渠道黏合剂无利的事情谁也不会去干但是不是利了经销商就会很卖力地去销货呢？个中原因在于
①产品不好利给得再也是白事儿；好产品即使利润很薄照样趋之若骛为什么？经销名牌产品本身就是一种很好的宣传；
②利给得到了某些心术不正的人手中反而会成为要挟厂家的资本逼得你只能不断地往里面填钱连个响声都没有；
③经销商经销某一产品除了考虑收益以外也要评估风险看是不是值得做。其经销商看中厂家力。
●渠道建成之后至少能管几年
事上在这个瞬息万变的社会里谁还敢说这样的话？！再怎么完善的网络也绝对不可能管几年！这是因为企业所面临的不确定因着太了技术、产品、市场竞争结构、行业发展、经销商的经销能力、消者的口味等等。忽视了哪一个因都将给企业带来无法估量的损失。
不变是相对的变才是绝对的企业当家人一定要有这种意识。丢掉幻想想想危机及早打算准备几条精囊妙计。
2渠道设计与开发的九项原则
“只有正确的思想才会产生正确的行动”企业若想凭借渠道资源利在设计与开发阶段遵循以下九项原则是绝对必要的。
●接近终端
抓住终端际上就是抓住消者的心知道顾客的任度与忠诚度。所以与自做些假大空的表面章哪个不如深入下去研究研究怎么做终端。如麦当劳确定店址的原则是“顾客在哪里工作、生活、购物、娱乐我们就到哪里去开餐馆。”
●市场覆盖
商品只有放在想看就能看到、想买就能买到的地方才能被想拥有它的顾客所购买。“大面积撒网、广泛布点”是现这一目标所必须的。所以如果中间商所拥有的分销渠道密如蛛网那么他在谈判的时候绝对是有发言权的因为那正是厂家求之若渴的。如红桃生血剂是这方面的典范他很有耐心将销售点分布到了最偏远的自然村。
●精耕细作
市场覆盖只有与精耕细作相结合其价值才能体现出来否则就像一张破网看着挺大真要去打鱼一条鱼也上不来。所以要抛弃“粗放经营”的观念对分销渠道的各个环节进行精耕细作。准确地划分目标市场区域对渠道中所有销售网点定人、定域、定点、定线、定时、定任务行细致化、个性化服务全面监控市场力争做到“法网恢恢疏而不漏”。
●先下手为强
这一原则之所以成立有三个基本前提
①一是绝大消者都对“第一视线产品”感兴趣；
②二是几乎所有的厂家都懂得“第一时间”的重要性除非笨得不可救药；
③三是垄断市场的市场准入条件很苛刻。
根据厂家自己的市场开发能力去规避以上几条即使能够顺利到达战场恐怕也是“一而再、再而三、三而竭”了一支千里奔袭的疲惫之师怎能克敌？！“借鸡生蛋”是条捷径如果具有“迅雷不及掩耳”声势的话。
●利益均沾
厂家瞄准中间商是看中了中间商所拥有自身所无法企及的优势而中间商何尝不是如此？贪婪固然是人的本性但贪婪到一毛不拔、敲骨吸髓的地步谁还与你合作？好事共享、风险共担才是处理渠道关系明智的做法。日本松下司总部会议室的墙壁上悬挂着一个条幅上面写着“经销商是松下的衣食父母”这对那些“前恭后倨”之徒是一个警醒。
●世上没有解不开的疙瘩
厂家埋怨经销商销货不卖力、随意打折、虚报业绩、跨地区窜货；经销商反过来埋怨厂家产品没有卖点、没有广告支持、不促销、利润低、坐等收钱等等可以说相互埋怨、指责在营销活动中是家常便饭。关键是厂家与商家要相互任、相互支持、有冲突坐下来谈这是解决矛盾的基本做法。
●钱不能打水漂
这一原则要求厂家应充分估计投资渠道的经济效益。是自建网络还是利中间商的网络“借船出海”？是代理制还是经销制？等等厂家应根据际情况妥善选择。
●争做渠道领袖
掌握渠道主动权成为渠道的主宰者无论是厂家还是商家都是梦寐以求的事情。至于谁能成为渠道的主导者决定因除了力还是力。力可能是品牌、规模、商誉、资金、经验等等。如西尔斯司是美国颇具力的大零售商制造商向他供货时必须作出决策是保持自己的商标还是使西尔斯的商标？西尔斯司要求所有的供货商必须采西尔斯的商标否则进店谈。
●变则通通则久
《孙子·虚》篇中说“兵无常势水无常形能因敌变化而胜者谓之神。”市场竞争可谓瞬息万变成功只衷情于会变、擅变者。以往的渠道设计再怎么完满它都属于过去式没有必要像一位垂垂老者那样絮絮叨叨地向行人诉说过去的辉煌。有兴趣的读者不妨认真读一读因特尔总裁格罗夫的“惧者生存”思想不以小有所成就而自傲而唯以危机而自醒。
寻找制约因
渠道的设计与开发是施渠道战略的重要步骤。设计合理开发得力有助于企业迅速打开市场直抵目标顾客；相反如果对渠道的开发与设计缺乏统筹规划抱着“临时过后即扔”的态度去营造渠道那么等待厂家的恐怕是永远也理不清的一团乱麻。
渠道的设计与开发受诸因的影响企业需准确把握。除了目标顾客以外应着力考虑以下几个制约因
●产品
市场营销意义上的产品不同于一般意义上的产品概念
⑥新产品体现了产品的某种功能或使价值是产品整体概念最基本的部分；
⑦有形产品是核心产品的载体通常表现为产品的质量、款式、花色、包装等；
⑧附产品产品的延伸价值如送货、维修等售后服务项目。
核心产品、有形产品及附产品一起构成了产品的整体概念这对分销渠道的设计与开发具有重大的意义。
《区域市场》第二部份有步骤地开发区域市场三下
●市场
渠道际与开发主要考虑的市场因包括市场容量、市场密集度、市场成熟度、地理位置、顾客性质和消者购买习惯等。
●竞争战略
从某种意义上来说渠道设计、开发本身就是为企业的竞争战略服务的。
●制造商
制造商往往对外部环境因比较看重却忽视了自身的一些特点尤其是对自身的优势和劣势缺乏清醒的认识要么夜郎自大盲目乐观；要么杞人忧天似乎世界末日就要到了。
网络化布局
●学会蜘蛛的织网本领
蜘蛛是一种极其普通的昆虫但不要因此而小瞧它因为它有一种其它生物很少有的本领勤于并善于织网。
①说它勤于织网是因为它对织网投入了很大热情不存任何侥幸之心从一丝一缕做起夜以继日。破了再从头织起毫不懈怠。说它善于织网是因为它所织的网纵横交错无所不及经常延伸到虫子时常出没的偏僻角落。
②虽然织网很时间但却极有价值。蜘蛛凭借网络既可坐等事物上门又可主动出击可谓进退自如。
企业应该认真学习蜘蛛的织网本领。建立、拓展、完善属于自己的营销网络将网络的营造作为关系企业生死存亡的战略任务。
●点、线、面网络化的基本要
营销渠道网络化的质就是通过合理设计网点、网线与网面三个基本要使物流、资金流、息流、促销流与谈判流在营销活动各个参与者之间有效组织与顺畅运行。
①布置网点
万丈高楼起于垒土不管厂家采何种渠道战略都要植根于网点建设。网点是指商品销售、消的终端是网络最基本的节点厂家就是在各个网点上与消者完成了商品与货币的让渡。网点布局是厂家渠道设计与开发最基础性的工作网点建设如何最能考验渠道设计的水平因为网点所扮演的往往是“刺刀见红”的角色。网点布局主要考虑网点设置的广度、密度和具体位置基本要求是广泛布点最大限度地接近消者。
②疏通网线
网线是指网点与网点、网点与厂家、网点与消者、网点与中间商之间的连线反映了营销参与者活动的轨迹。
网线类似于连接城乡的干道其作是使物流、资金流、息流、谈判流、促销流等流程在各个网络成员之间传播和沟通；同一产品可能经过不同线路分销不同产品也可能经过同一线路分销；各个线路功能与绩效是不同的采何种方式应根据具体情势而定；网线的基本目标是如何使网流在低成本下畅通无阻疏通线路是一项经常性的工作。
③扩大网面
网面也称市场覆盖面指网点、网线所覆盖的市场广度。营销网点市场覆盖面大有利于厂家最大限度地接近消者提高市场占有率扩大销量和提高知名度
●网络布局的基本套路
①四处撒网型
即厂家将营销资源投放到一个相当大的市场区域内广泛布点设立根据地。
优点市场覆盖面大线路可在同一时间供货能够交好地贯彻厂家的销售意图也有利于宣传品牌。
缺点“撒胡椒粉”平均分配力量销售力度不够；市场覆盖面虽广但较脆弱极易为入侵者抓住破绽乘虚而入导致全线溃败。
力不强的厂家应谨慎采这种套路否则只见撒网不见鱼上钩白白浪了宝贵的鱼饵。对着类企业来说广种博收是最大的忌讳。
追求市场的覆盖面路线必然很长中间任何一个环节出问题都有可能导致流程的中断。所以环环相扣是关键。
②重点突破型
将营销资源投放到一个或几个较小的区域市场或对企业营销有重大意义的市场区域内重点突破。正如毛泽东所说“就全国而言我们是劣势但我们在局部战争中可以采运动站的方法集中优势打歼灭战。”
优点适于营销资源有限的企业；市场开拓性强如能辅以种营销手段短期内拿下应当不是太大的问题。
缺点目标市场狭小容量有限如消弹药过会影响市场的覆盖率。
小企业应该坚持这样一个原则与其做大池塘里的小鱼不如做小池塘里的大鱼。
③蚕食型
将营销资源有计划、有步骤地投放到目标市场采稳扎稳打、逐步蚕食的策略逐块占领市场之后连接成片形成网络。正所谓“星星之火可以燎原”。
优点比较稳健打下一块巩固一块；可以合理安排营销力量。
缺点市场覆盖速度较慢对时效性或时尚性产品不适合。
渠道设计与开发路径
在明确了指导思想、制约因、布局目标、基本套路之后接下来该做的就是寻找设计与开发的路径。基本路径包括环境分析、细化运作目标、确定层次结构、界定等级结构、分配职责、选择中间商、评估中间商及确定合同关系等。
●机会与威胁环境分析
渠道设计者应密切检测和预测影响营销活动的周边环境变化所造成的威胁或提供的机会做到“知己知彼百战不殆”。
①渠道设计所面临的机会与威胁
环境因基本可以分为两大类机会因和威胁因。所谓机会是指对企业渠道设计具有积极影响可以催生良好预期结果的因把握住这些因企业就能拥有竞争优势；所谓威胁是指对企业渠道设计具有消极影响的因如不能化解这些因企业将无法现渠道预期功能。任何企业都面临着若干机会因和威胁因然而由于企业把握机会与化解威胁能力的不同对企业的影响力度也大相径庭。
②宏观环境
宏观环境主要包括自然环境、经济环境、政治环境、化环境、法律环境、技术环境。这些因对企业来说是不可控因企业应以主动的态度以适应。例如网络时代的到来改变了传统的渠道流程使消者安坐家中点击屏幕移动鼠标即可完成购物全程；“全球地理定位系统”的配置可使运输商“回程不走空”节省物流成本。
③消者分析
进行渠道设计厂家心中一定要有一杆秤市场提醒自己渠道是为消者服务的消者需要什么样的渠道就建设什么样的渠道。只要顾客想买买得到、买得快、买完还说好这样的渠道就是好渠道。消者分析需要考虑这样一些因购买动机和购买习惯；需求结构；年龄、性别、职业、教育程度、购买力、地域差异等。
④厂家渠道控制能力分析
渠道设计并非纸上谈兵而是要在战中为厂家创造利润。如果厂家不能有效地驾驭渠道甚至于反受其害的话毋庸言还不如没有。所以好渠道的标准之一是厂家可以控制它。厂家是否具备控制渠道的能力与以下几项密切相关渠道设计的战略意图；产品是否属于畅销产品；品牌知名度；预期投入的销售资源；管理层渠道设计能力；营销人员质等。
⑤竞争者分析
渠道设计往往以竞争者的渠道模式为参照系汲其优点改造其缺点。竞争者分析主要分析以下几项内容竞争者的渠道战略直销、总经销、独家经销、密集经销、独家代理、特许经营或其它；竞争者的渠道战略意图增销量、提高市场占有率、独占市场、制造声势或其他；竞争者的渠道优势与劣势是否存在自己学习的优点？是否存在可供进攻的漏洞例如伙伴关系是否密切等；竞争对手的渠道结构及产品辐射分布地区；对方反击的可能性及力度。
●细化运作目标
渠道目标往往寄托着渠道设计者对渠道功能的预期并体现着渠道设计者的战略意图。渠道设计往往有以下九项目标
①顺畅
是最基本的功能直销或短渠道较为合适。
②增大流量
追求铺货率广为布局路并进。
③便利
应最大程度地贴近消者广泛布点灵活经营。
④开拓市场
一般较地依赖经销商、代理商待站稳脚跟之后再组建自己的网络。
⑤提高市场占有率
渠道保养至关重要。
⑥扩大品牌知名度
际上就是争和维系客户对品牌的任度与忠诚度。
⑦经济性
要考虑渠道的建设成本、细成本、替代成本及收益。
⑧市场覆盖面积和密度
家分销和密集分销。
⑨控制渠道
厂家应扎扎地培植自身能力以管理、资金、经验、品牌或所有权来掌握渠道的主动权。
●确定渠道的层次结构
①长渠道与短渠道
通常根据纵向渠道的中间商的量来划分。
②宽渠道与窄渠道
通常以渠道同一层级的中间商量、竞争程度及市场覆盖密度来划分。
宽渠道渠道中同一层级中的中间商量、竞争程度及市场覆盖密度来划分。
窄渠道渠道中同一层级的中间商量较少竞争程度较弱市场覆盖密度低。
根据渠道宽度可以将销售形式划分为独家性分销、密集性分销和选择性分销。
●界定渠道等级结构
俗话说“人分三六九等”渠道成员的关系也有长幼尊卑之分你承担少义务就能享受少权利。
①渠道领袖
即渠道的主宰者如软、沃尔玛、西尔斯、通等其职责如下制定标准寻找渠道成员；制定渠道运作规划；负责解释渠道运作规则；给渠道各个成员分配任务；监控渠道成员；优化渠道。
②渠道追随者
是渠道的核心成员具有如下特点参与渠道决策是渠道政策的主要施者；是渠道领袖的忠诚者和主要助手；是渠道的主要利源；是渠道资源的主要受益者；是现存渠道的割据的坚决维护者。
渠道追随者往往是一些同渠道领袖一同创业的兄弟对企业的壮大立下了汗马功劳可谓功不可没。但他们作为现存渠道游戏规则的主要受益者不希望渠道割据发生剧烈变化。因此又往往是渠道革新的最大阻碍者。
③力争上游者
也是渠道的主要成员但与渠道追随者相比处于核心层之外。因此立志成为核心成员是他们最直接的目标。在渠道运作中力争上游者具有如下特点严格遵守渠道政策与规则；不易得渠道的主要资源；与渠道领袖谈判能力较弱。
力争上游者往往希望通过自己的努力和为渠道做贡献来得渠道领袖的青睐因此渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向他们倾斜。力争上游者经常会为渠道提供合理化建议是渠道创新者。
④拾遗补缺者
如同股市有庄家、大户、散户之分一样渠道中也存在大量散户他们散布在主流渠道之外其特点如下量；无权参与渠道决策；缺乏参与热情；经销小批量商品；承担边缘市场分销任务；谈判能力最弱；能够遵守渠道规则。
⑤投机者
非渠道固定成员徘徊于渠道边缘其特点如下以短期利益为行动准则有利便进无利便退；缺乏渠道忠诚度是否遵守渠道规则视收益情况而定；对于此类成员厂家须提高警惕渠道顺畅之时尚且无虞一旦有风吹草动他们极有可能反戈一击出卖渠道利益。
⑥挑战者
是现存渠道的最大的威胁者他们往往试图通过发展一种全新的渠道运作理念来代替现存模式。从消者的角度考虑挑战者是受欢迎的但既得利益集团会竭力阻碍挑战者的创新行为。
如ELL司、VON司的直销模式对IT行业、化装品行业传统的销售模式都产生了巨大的冲击；电子商务的日新月异是对批发商、零售商的运作提出了高的要求。
挑战者的“破坏”行为如果成功的话往往会激发一场革命使整个渠道发生翻天覆地的变化。
●分配渠道成员职责
①销售市场开拓、铺货、促销、演示、陈列、理货、补货、寻找新顾客、市场推广、维系市场。
②广告广告策划、广告指出、媒体选择、广告播放、广告效果评价。
③体分销订货、订单处理、送货、提货、运输、存、仓储设施、安全存货量。
④财务融资、额度、保证金、市场推广、折扣、预付款、回款。
⑤渠道支持经销商选择、职责分配、培训、技术指导、店面指导、售后服务、市场调研、息交流、协调渠道冲突、经验研讨、产品创新、紧急救助。
⑥客户沟通消者需求调研、客户接触、产品推介、消咨询、客户回访、意见处理、产品维修、处理退货、客户档案建立与管理。
⑦渠道规则合同管理、誉保证、经销商利益保障、谈判、施、监控、执法、渠道关系调整、品牌维护等。
⑧奖惩标准、额度、等级提升、优惠政策倾斜、特许授权、处罚、申诉、投诉。
●选择中间商
中间商的选择是渠道设计与开发的关键环节中间商的选择是否得当直接关系到企业整体营销目标的现。选择中间商的方法种样除了传统的途径以外伴随着网络的兴起网上诚招经销商的广告也越来越。息的途径大体上有亲朋好友；业内人士推荐；大传媒；商业展览会；顾客口碑；市场调研等。厂家应尽可能地扩大搜索范围。相关息之后可以通过两种方式进行联系一是直接函询问；二是通过发布广告来选择。
●中间商的评定
一般来说诚招中间商的函或广告打出去之后会有很应招者。这些应招者良莠不齐经过初步筛选后要剔除其中不符合厂家意图者以下工作是必须做的仔细研究应招者所提供的资料看是否符合厂家开出的条件；调查资料是否属；地调研观察其分销能力；根据重要性排序；坚决剔除某些不合格者。
●确定合作关系
签定经销合同或代理合同之后渠道关系就基本成型了。合同作为明确经销双方或代理双方权利义务关系的契约是渠道正常运作的有力保障。因此合同的签订必须稳妥合作条件必须经过反复斟酌后方能作为合同条款载入合同之中。
渠道的设计与开发是厂家施渠道的关键步骤厂家对此应下工夫。要知道选错了合作伙伴留下来的烂摊子可够收拾的了。
经济转型期的渠道发展及趋势
总体而言我国渠道的发展呈现以下趋势
●专业化
渠道作为产品流通的主要途径和方式必将以一个产业的形式存在下去。而产业的发展必须走专业化道路只有不断地提升专业化程度才能为上游的企业和下游的消者提供好的服务才能得的利润才能在竞争中处于优势地位。
●元化
渠道的元化主要是指渠道中经济成分的元化这一点在国内市场尤为重要。旧的国有渠道尽管在解体但在市场竞争中又发展起一批新型的国有渠道企业其市场适应能力强。私营渠道也正逐步走向规范化以强化自身的竞争力。另外股份制、合资、外资等资本性质的渠道企业也在不断出现未来国内市场渠道必将呈现百花齐放的局面。
●网络化
随着市场竞争的进一步剧渠道企业将以成熟、长远的眼光来发展自己。网络化经营就是这样一个基础条件未来的渠道企业如果没有自己控制的销售网络我们无法想象他能够继续存在的可能性。
●产销一体化
在今天的国内市场已经呈现出产销一体化的趋势。许企业在借助渠道力量分销自己产品的同时也在建设属于自己的市场销售网络形成自己的渠道体系。同样的渠道企业也在凭借自己在销售网络方面的力向上游扩张最常见的手段就是创立自己的品牌即经销商品牌。品牌工的方式得产品然后通过自己的销售网络进行销售。
《区域市场》第二部份有步骤地开发区域市场四上
至此开发区域市场已经进入施阶段该阶段是行动的过程也是将企业的营销战略、营销策略在局部市场付诸施的过程。俗话说兵无常道不同的企业有不同的方式和思路“八仙过海各显神通”“运之妙存乎一心”。但概括起来基本包括以下几个方面整体部署区域市场；有效进入区域市场；进行整合营销传播；采恰当的作战方略；规划和经营责任辖区等。本章将介绍有关这方面的内容。
整体部署区域市场
区域市场无论范围广或狭、规模大或小一旦确定就应该建立起“整体一盘棋”的战略思想从全局出发合理“谋子布局”确定可持续开发战略。以下是宏观(整体)上经常采的种部署方法。
市场分级
将某一区域市场分成若干块相互关联的“亚区域市场”、每个“亚区域市场”再分成若干个相互呼应的“子区域市场”各“子区域市场”可以相互连接成线。目的是梳理市场脉络。突出重点、抓住关键、带动全局。
如华东市场可分三大亚区域市场．长江三角洲亚区域市场(呈扇形分布)市场线镇江—常州—无锡—苏州(铁路沿线)；扬州—靖江—张家港—南通(路沿线)2．杭嘉湖亚区域市场(呈三角形分布)市场线杭州—嘉兴—湖州(路沿线)．长江下游亚区域市场(呈条带形布局)市场线安庆—马鞍山—铜陵—芜湖(长江干流沿岸)
2点面呼应
各“亚区域市场”的布点尽量以某个城市群(带)中某一中心城市为中心以物流一日内可达客户的距离为半径进行点面整合。使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局。
如
湖北市场的亚区域市场可以荆沙为中心北连荆门、南接湘北东抵仙桃、潜江两至宜昌形成辐射状市场格局或形成宜昌、荆沙、荆门与仙桃、天门、潜江西东一大一小呼应的两个三角形格局。
点线呼应
以亚区域市场内或亚区域市场之间的铁路干线、路干线、水运干线为主线将交通枢纽城市贯穿成线形成纵横交织的网络格局。
如
中原市场可以郑州为中心以京广线、陇海线为纵横坐标轴北连新乡、安阳南抵许昌、漯河、阳西起西安、洛阳东至开封、徐州形成“十型”连通的市场格局。
以上是一些部署思路至于各种策略的具体运是属于个案的问题此处不赘述。
有效进入区域市场
市场的激烈竞争其是各种“势”的竞争。而市场竞争的结果就形成了优势与劣势的局面。当企业在经历一段时间的市场考验后相互间会有所消长。“消”者失去顾客市场占有率降低；“长”者增新客户市场占有率提升。二者之间的互动关系就是不同势的展开形态。
“势”是一种最佳组合的时机这种时机难以掌握与控制。因此需要有超人的智慧、长远的眼光和迅速的行动相配合才能把既有的资源调配到最有利的施控交汇点上。孙子兵法中说“势者因利而制权也”。行销的势就是在市场竞争中运本身的最佳资源组合掌握竞争优势赢得最后的胜利。
“势”的大小就是企业经营资源的组合与调配比率人、财、物不同而已。总之企业要努力创造一个优势的竞争环境使行销人员在该舞台上能以各种行销武器冲锋陷阵、攻城掠地来达成营销目标。企业因势利导或者说企业创造了“势”此“势”也就成为企业未来发展的基石。
在选择进入区域潜在市场的策略中也必须因“势”而行方能事半功倍创造市场佳绩。具体来说行销的“势”包括造势、攻势、强势、弱势、顺势、逆势六种。
“造势”进入
“造势”者善于活有利的内部资源和外界系统或有利的竞争因如平地惊雷般地先发制人促使时机与态势早日来临从而使竞争对手措手不及甚至毫无招架之力。以色列的“六日战争”即利闪电般的S战术奇袭、迅速、优势在日之内击溃敌人令全世界为之哗然这就是造势。“娃哈哈”集团在其新品牌“非常可乐”上市之际也是利世界杯足球赛期间的高密度广告大造其势一度形成“未见可乐先闻其声”的浩荡景象从而一举占领国产可乐市场。
借以造势的工具有种如企业形象、产品特色、生产成本等内有资源也可使广告、促销、关、价格、渠道、媒体等外在系统。“造势”者在进入市场前必须考虑以下问题
●所造之势对区域潜在市场的影响力的大小。
●造势工具的整合。
●竞争者可能的反击或追随。
2“攻势”进入
“攻势”者是当市场整体趋势向前迈进时适时利竞争优势采正面攻击策略占领市场创造佳绩。采这种方式进入时时机的把握非常重要。
989年台湾向岛外开放洋酒市场。一时间世界五大洋酒品牌与不清的小品牌纷纷涌入台湾市场。台湾市场顿时酒雾弥漫好不热闹。而美国的菲利普·莫里斯司凭借其雄厚的财力和渠道优势先经过一阵“造势”在市场开放前岛内报纸每天都在讨论洋酒的可能排名及市场接受速度后以雷霆万钧的攻势在行销整体策略运之下除了运关手段促使媒体刊登对其有利的新闻报导外在零售点也大量张贴海报、放置陈列架以攻击性做法率先占有渠道各据点激发顾客的购买动机。其秋风扫落叶般的攻势造成“雷声大雨点也大”的强大声势使其一举夺台湾洋酒市场第一的宝座。这一连串行销活动就是“攻势”的做法。
采攻势策略要求企业具有雄厚的力。有能力组织二次进攻并始终保持优势否则一旦对手得以喘息其强烈的反击会使企业陷入“再而衰三而竭”的尴尬局面。两届标王“秦池”的遭遇就是一个很好的例子
“强势”进入
“强势”策略是可供强势企业或品牌运的市场进入策略。强势品牌的强处在于运优越的资源包括市场占有率高、企业规模大、产品知名度高、行销人才等武器施总体作战。浩大的声势扩大打击范围采广域作战的方式从而一举攻克市场。具体来说可供选择的强势战术包括
●整体销售作战
●直接夹击作战
●采间接的渠道作战
●正面攻击
●分散对手的诱导作战
“强势”者由于成功运组织力量与资源而产生相乘效果。因此在销售上强调发挥组织化、标准化、制度化的总体销售效果而非个人单兵作战。日本丰田汽车司自从在法国生产并销售小型轿车后曾对西欧汽车制造业造成前所未有的震撼。有“销售的丰田”美誉的丰田汽车司在巴黎至朗斯的路旁及许小城的街道都设有其白底红线的销售据点突出、明显的CIS设计处处表现出行销上的强势风格在整体规模下以万船齐发的方式成功开启了当地市场。丰田的一款新车必须在定货四个月后才能车这就是“强势”进入策略所创造的令人吃惊的气势。
“弱”势进入
“弱势”策略主要适于弱势品牌。弱势品牌应当集中火力在优势资源上展现自己的特性和魅力极力争一定的市场份额。可以运战术有
●地区或局部作战；
●集中攻击特定目标市场；
●一对一作战；
●彻底施一点集中作战；
●侧翼攻击避正面交锋。
弱势企业是在竞争激烈的环境下寻找市场空隙。因此应当集中将仅有的资源运在一点、一个区域、或一个市场上。此时所谓“集中行销力量”就是发挥最有利的资源调配。弱势品牌的行销策略应该从区域、商圈、零售点切入。应选择强势品牌较弱的地区或忽略的市场努力做好区域管理或小市场经营如此由点连成线再由线圈成面一个面完成后再逐步利各种推广战略逐步成为区域强势或蚕食其他品牌的市场这叫做三角攻击法。在这方面味全奶粉是一个成功的典型案例。
年代台湾婴儿奶粉市场全为外来品牌的天下味全是弱势品牌无法与外国品牌正面竞争。味全便从地区市场切入选择彰化县的员林镇为突破口集中火力在医院的妇产科、小儿科和食品店上利集中于一点的力量努力培养良好的客情关系。攻下员林市场后又以同样的方式攻下了田红、溪湖三点刚好形成三角形位置二点连成线三线成一面。之后又攻下和美、豢化市等据点如此一次又一次地以点攻掠的方式建立起市场的区域基础。
“顺势”进入
当顾客普遍欢迎某种产品或品牌时表示该产品或品牌有较大的潜在市场需求。此时企业应顺应这种趋势适时调配现有资源努力打开市场。如此“顺势”即为“借势”借势而为的企业往往只需极低的成本即可得较高的市场份额这也是企业进入新市场最有效的办法。但在“顺势”进入时如果资源调配不当如品质太差、服务不好或价格昂贵等则常常会引起顾客的抱怨或反应从而使企业失势。如长虹彩电就曾在“顺势”的情况下因品质问题而遭济南十二家商场联合抵制长虹的形象也因此受到影响。
一般来说采“老二主义”或局限于区域内的地区性品牌最善于借势使势顺势而为别人大成就自己小成就。电脑业的很PC机生产厂商就是采此策略在巨大的潜在市场前他们躲在IBM与联想等巨人的阴影下努力耕耘自己的一亩三分地倒也自得其乐。
“逆势”进入
反其道而行之即为“逆势”。独排议者虽然可能一时孤独却因为独具眼光而扭转局势反败为胜。例如对于渠道的开拓传统的方式由上往下逐步拓展即批发商――中间商――零售店。但最新的渠道开发方式却反其道而行即在设定新的渠道之前事先做周密的调查明确界定目标顾客再选择目标顾客最合适的渠道按零售商――中间商――批发商的顺序逐级而上如此即能掌握整个市场的真情况。
但有时也可能因“逆势”而行不通如大家相“轻、薄、短、小”的消需求与市场流行时你却拼命制作“重、厚、长、大”的产品除非能出现奇迹否则难以生存。但有时也有两极化的现象这正代表两种极端趋势并行电视尺寸可以小到四吋也可以大到四、五十吋或一百吋这也是逆势策略的运。
由于逆势策略是反传统或者反经验的因此采此策略也就具有一定的风险性但逆势并不时借势逆势策略的制定也必须从势的规律出发所以逆势际上也是一种造势。
以上为进入潜在市场的六大行销策略在市场竞争日趋激烈的今天掌握有利的互动因配合TPO时间、地点、场合运本身的资源调配而发展出有效策略形成、造就或改变某一时机之势以驾驭市场成就大业。
《区域市场》第二部份有步骤地开发区域市场四下
进行整合营销传播
将各种传播手段协调使即集中运广告、关、促销、人员推广等手段并在此基础上为产品乃至企业创造一个首尾一贯的统一形象力争在较短的时间内迅速树立品牌形象、刺激分销商和消者购买产品从而启动市场。许司已经尝到了整合营销传播的甜头。
整合包括两层含义第一层含义营销离不开传播。但是传播手段必须样化必须使广告、促销、直销等种传播手段并将它们综合利与协调；整合的第二层含义媒体是传播的必要保证传播手段必须与传播媒体相结合。
TCL整合营销传播案例
月初正是彩电销售的淡季许厂家的销售人员正在等待旺季的到来。而TCL河南市场推广的好戏却于此时拉开了序幕。由河南电视台、《河南日报》、《河南广播电视报》、《郑州晚报》、《洛阳日报》、《开封日报》等十家新闻单位组成的考察采访团来到了TCL集团所在地惠州。他们首先考察采访了TCL集团的彩电生产和科学严格的管理情况随后又与惠州市政府、广东新闻界召开了座谈会。TCL人在他们的产品来到中原市场之前别出心裁地通过新闻媒体关大行动精心策划抢占了媒体制高点营造了先声夺人之势。月初郑州市场已是“山雨欲来风满楼”此番举动可谓心良苦。
从月2日在《河南广播电视报》做两个半版大通栏广告到月2日、8日和月日、2日《郑州晚报》的广告配合优惠展销月像一发发重磅炮弹引起了郑州市大屏幕彩电的购买高潮。
此前两年TCL王牌彩电的知名度虽然很高但中原绿城的消者对它了解甚少与国内老品牌相比还有很大差距。在分司成立之初TCL人就针对这种情况自己创意、自己设计了几个漂亮的广告。
五一劳动节《郑州晚报》刊发了《TCL宣言》广告。主题词是“劳动者最光荣劳动者最幸福！”他们在广告词中说“我们愿意永远给消者提供质优价惠的产品我们愿意自己诚和辛勤的劳动为社会广大劳动者提供完善的服务。”
这个广告的质是什么呢?是对消者的尊重对劳动者的关怀并对产品及服务作出了保证。“质优”是他们一步步展示给消者的事而“价惠”则通过分司开业后一个月的优惠展销活动体现出来。他们还相应地确立了中原市场彩电零售价格的定位采步步为营、层层递进的销售手法效果是如此明显仅仅一个月不到那些潜在的消者已经从有特色的广告中认识了TCL王牌彩电的“王牌风采”。月2日《郑州晚报》又刊发出《TCL王牌彩电为何魅力无穷》的广告。给人印象深刻的是他们较大列出了一个式TCL质优+价惠+服务。然后小分别以解释最为关键的是他们说出了质优的铁证“现售开箱合格率99．8％现售换机返修率．8％”。不要小看这些它能使消者抨然心动让消者动心才是广告所要达到的效果。看似平淡际上已经突破了销售淡季的封锁超出了其他品牌的竞争漩涡。
如果仅仅限于此那也不会有后来的骄人业绩。月2日《郑州晚报》又刊登了一个通栏广告标题是《热烈祝贺郑州市金水区技术监督局质量保证中心暨TCL集团郑州售后服务中心隆重成立》。如果说上次广告的目的是让消者任产品的质量此刻他们又让消者吃下了一颗定心丸。质量的保证是“拉拢”客户的必要条件而对后续服务的承诺则是稳固已有阵地、扩大战果的有力手段。此通栏广告的内容是征求广大消者对产品的意见对诸如质量、外观、性价比、售前服务、售后服务等问题来个摸底调查。这样做的质是让户反思你是否买到了一台值得自豪的彩电?敢于把所有这一切袒露绘消者无疑是让人们对其产品的质量和服务给一个评价定性。这相当于杜健先生所说的“穿着短裤跳舞”将产品的一切展示绘消者让消者感受到“肌肉的力量”和“青春的活力”。
每次刊登广告其中必不可少的是维修站的电话码及售后服务的传呼码。这是一个姿态向消者表明他们的服务是在在的态度是真诚的。正是在许厂家视为小事的这些地方TCL郑州司却凭借着强烈的自心和过人的勇气而胜人一筹。
如果说这些报纸广告做得巧妙、而不失为杰作的话TCL郑州司在销售点分发宣传品则是对消者购买欲望的有力刺激。试想一个逛商店买电视机的人到了琳琅满目的家电商场真有点挑花眼的感觉因为这些消者不会对电视的内在质量有内行人的眼光。如果你卖的是优质产品消者想购买的当然也是优质产品但当他们不能了解哪种产品才是真正的优质产品时最有效的方式是什么呢?
这时TCL王牌彩电的销售人员会给消者一份宣传品里面有产品介绍有他们做过的那些漂亮的广告缩印件。消者可以一目了然――TCL产品的质量如何售后服务如何。消者仔细看了一会儿又看看那些漂亮的机器和善解人意的促销员－－得!就买这种牌子吧。
许消者和你、我的心理一样他们选择了TCL王牌彩电。
在销售点散发缩印宣传品是TCL郑州司在郑州家电市场的首创。后来者之所以纷纷效仿他们的看法也许基于一个同样的理由谁会放弃这样巧妙的“有力刺激”呢?
区域市场作战方略
区域市场的作战方略是决定地区市场销量的主要因。在做地区市场作战方略决策时必须重点考察以下几个方面通过这些方面的处理可以形成战略处理的方向。
分析现状
设定目标之前应确切地把握所在区域的现状。
首先应了解本企业在该地区的市场地位如市场占有率同时也必须确地把握该地区的竞争状况和竞争关系。其次本企业倒底是强者还是弱者也必须现以确定因为强者与弱者的作战方法会有很大区别。此外还应根据本企业的资料做销售分析如产品销售额、产品毛利、顾客的销售额等。其他问题如销售、运输距离等也应事先作相关关系分析。
2设定目标
目标是销售团队行动的标的和方向。
目标务必清楚、具体并铭记在心。同时还要设法扩大销售、提高毛利、节约销售、减少不利的买卖使销售行动能得最大的成果。此外目标设定时应尽可能来说明。
制作销售地图
制作并使销售地图可以使销售活动视觉化。
因地区不同有时需要地图有时不需要地图。普通地图因为是彩色不易阅读可先将其复印成黑白地图。有了地图先依据各局部市场占有率的调查据以区为单位线条划分清楚各销售地区即一目了然；还可根据市场占有率的据将各地区涂上不同的颜色例如据最小的蓝色最大的红色其次是橙色再次是橙色再者是绿色、蓝色等这样一来即可排成一系列的色块便于阅读；此外还可根据百分比分别不同的颜色表示。例如以上红色橙色黄色2绿色2以下蓝色把以下的白色分别标记出来。
又如销售据点可以分别大头针插在地图上。可以把地图摊开贴在至少半寸厚的厚纸板上周围胶带贴牢把司的据点一个个标示出来再把顾客分成若干层现有客户红色大头针标示潜在顾客黄色大头针标示。竞争同行也可依据其性质使绿针或蓝针标示。这样全面的战略位置关系便跃然纸上。
使销售地图时可把人口、地区面积、人口密度等资料都标在上面。关于销售地图的内容及制作可归纳如下
●销售地图
在黑白地图上填上顾客层分布情形、竞争者的据点分布、交通不便点、重点地区的设定、访问路线、人口、普及率、市场占有率等内容即成为销售地图。
●销售地图制作程序
①将五张厚纸板重叠起来。
②摆上黑白地图。
③切除地图外围的厚纸板。
④胶带把地图固定起来。
⑤准备大头针。
⑥标示大头针的颜色使之具备相应的意义。如红色表示大客户橙色表示次要客户白色表示无关系的客户蓝色表示冷淡的顾客。
⑦把大头针剪成二分长。
⑧把顾客的种类大头针插在地图上。
⑨由“蓝→白→橙→红”的方向努力开拓再开拓目标是要使地图上红成一片。
市场细分化
为利于销售行动的进行一般有以下市场细分原则可供参考
●顾客为何购买？这是购买动机细分原则。
●顾客在什么时候购买？这是购买时机细分原则。
●哪些顾客在购买？这是交易主体细分原则。
●顾客购买哪些产品？这是交易客体细分原则。
●顾客在哪里购买？这是交易地点细分原则。
●顾客什么方法购买？这是交易方法细分原则。
常见的现象之一是把自己的区域当作单一市场笼统地一把抓结果市场的任何一处都无法打入一无所。把单一市场依上述层面分为六个层面把它当作若干个不同的单独市场来处理这样可以逐步打开市场。
应将交易地点细分原则时刻牢记在心将所在的地区进行细分并仔细研究。具体而言在区域的某一处哪些客户对本企业的哪些产品有需求？需求量有大？际购买量已经有少？在这些认识的基础上详细拟定作战计划。
采“推进战略”或“上拉战略”
这是古老而又崭新的课题。正常的操作应该是双管齐下两者不可偏废视企业际情况而定。以某食品企业为例该企业拥有全国性的销售网络收益在年年增发展潜力很大。作为一家制造厂商该企业认为下列网络状态最为理想简称状态。
状态一家批发商拥有家零售店每家零售店各拥有个顾客。
如果产品的效价值及其它条件一定但目前的网络状态如下状态B该采何种销售战略呢？
状态B一家批发商拥有2家零售店每家零售店各拥有个顾客。
分析可知状态B的批发商层次的占有度与企业来往的店/总店非常低但是零售店层次的占据率却很高。这意味着在消者层次该企业的品牌知名度相当高但还没有充分销售到大零售店中去也就是说批发商的力量很脆弱。在这种情形下无论是制造厂商或批发商都有必要雇佣业务员积极建立销售网络也就是说应展开“推进战略”。
又比如其它条件都一样而目前显示出来的网络状态如下状态C该采何种销售战略呢？
状态C一家批发商拥有家零售店每家零售店各拥有2个顾客。
分析得知状态C意味着批发商层次的占有度很高但是在零售店层次的占据率却很低。这说明过去在流通阶段已经下过功夫也就是“推进战略”相当积极但就末端消者或使者而言使他们对产品发生兴趣的“上拉战略”还是做得不够。因此应该有效地使电视或其它媒体编列预算展开“上拉战略”。
对付竞争者
市场高速成长时期由于市场需求的增后入的竞争者也有生意可做。但市场需求总量达到一定的限度后市场竞争激烈市场进入了弱肉强食的时代此时为了提升销售业绩必须积极去占据弱势企业的市场。
要占据竞争者的市场份额必须先找出竞争者的弱点。要知道对方的弱点可以通过跟踪对方的业务员或把竞争者的产品彻底分解检查了解其产品的构造与功能。同时要把竞争对手的弱点转变成自己的强项努力改善自己的产品、经营或服务将自己的强项推销出去特别要推销给竞争对手的顾客。
7努力开发新客户
不去开拓新市场而任其自然松懈下去市场会难以维持现状谈不上有所发展开发新顾客是维系企业和地区市场生存的一项日常工作。有关开发客户的内容将在“有效的管理区域市场”中详细介绍。
8让业务员知道活动目标
在展开地区市场攻掠作战时最后的决胜权掌握在业务员手里他们是真正与竞争对手短兵相接的勇士。所以对业务员的人格、知识、经营、态度、机动力等做过综合评价之后就应把活动目标彻底让他们知道。如销售额目标、毛利目标、每天平均访问客户、新客户开拓家、帐款收回率等。
一般给他们五、六项目标。仅仅将活动目标界定为销售额销售可能会无利可图；目标太业务员可能会陷入“坐也不是立也不是动也不是”的焦躁状态。给业务员设定五、六个目标后引导他们去施这样业务员的工作才会充工作质量也会显著提高。
责任辖区的规划和经营
规划并经营“责任辖区”是区域主管的一项重要工作。下面将讨论如何规划业务员的责任辖区、如何经营责任辖区。
规划业务员的“责任辖区”
●规划每个业务员的责任辖区
某区域市场预计有位业务人员如何将区域市场适当地分配给他们呢？必须考虑业务员的工作状态何种工作与工作负担能力巡回辖区的面积、经销商的量等。五位业务员的业务半是负责商品介绍与促销、承接订单、销售服务、息反馈等工作。由于牵涉到无次经销商拜访工作每位业务员在开展工作时必须对“销售路线”以管理。
为达到有效经营区域主管必须对责任辖区、业务员目、业务员的销售路线三者进行协调。由于业务员的绩效通常跟拜访客户经销商成正比关系所以在规划业务员责任辖区大小时要考虑经销商量、经销商分布的密度、拜访次、每位业务员当天出勤时间等因。例如每人每天拜访家经销商每月拜访家经销商。若经销商量而业务员量不足势必无法深耕市场。
除“拜访经销商效率”外另一重要考虑因是“配送效率”。由于配送是一种体运输功能配送周期与配送距离的相关性很高。例如里是半天的配送范围那么里就得花一天的时间来处理。如果业务员辖区大、工作量增区域主管就必须调整业务量和业务员的量。
在台湾餐饮业另有一套责任辖区管理被称为“个人式餐桌制度”。就是划分服务人员的服务区域将整个餐厅的餐桌目例如2个餐桌以分割成五块每个服务人员负责一块。从客人进门、倒茶水、点菜、送菜到结帐完全属于区域范围内的责任。客人有抱怨或餐桌业绩不好全由区域服务人员负责。相对而言若业绩达到目标每月可抽业绩奖金。
●规划业务员责任辖区的销售路线
责任辖区划分到人后业务员必须有效经营和管理自己辖区内的客户视客户的重要程度、任务的不同分别按销售路线进行拜访。所谓销售路线是指每天或每月对区域内的客户主要是零售终端按照一定的路线进行巡回拜访以便完成每天或每月所订的销售目标。采“销售路线”的做法可以有以下功能
①把握每一零售店的销售态势与销量的变化进而作为设定未来销售目标的基础。
②为新品上市、施促销活动提供选择路线或网点的基础。
③为客户提供定期、定点、定时的服务。
④可为铺货调查提供依据能彻底了解客户的存货周转及消化速度。
2经营责任辖区
●绘制“责任辖区地图”
业务员将地图买齐并粘贴成一幅大地图透明胶布覆盖在上面色笔绘制出业务员本身的“责任辖区图”。再将辖区内的客户一个一个地按际位置以标示。这当中包括“竞争对手的客户”可黄色标出和“本企业客户”可红色标出。根据该地图就可以估算、计划出本企业在此辖区内的竞争地位与市场活动战略。
●利“责任辖区地图”检讨销售战略
区域主管、业务员可以经常使“责任辖区地图”检讨销售战略与行动。如可以对以下几个方面分别进行检核
①销商的分布是否适当？
②特约经销商的服务范围有大？
③从市场占有率来看本企业在哪些地区势力强？哪些地区势力弱？
④哪些地区有发展潜力？
⑤是否有进一步增经销商量的必要性？
⑥检讨相应地区业务员的业绩。
⑦检讨配送路线。
⑧考虑降低物流成本。
●责任辖区的行动顺序
即建立“责任辖区地图”内的行动顺序。业务员在责任辖区内的工作包括拜访、推销、送货、收款、服务等这些活动应有计划、有效率地以进行。
①通过市场开拓、逐家拜访“责任辖区”内的经销商搜集客户资料地址、负责人、销售内容、类型、业绩、占地面积、进货联系人、结款部门等并建立客户资料档案。
②在销售地图上圈出责任辖区地图。
③在责任辖区地图上逐一标示客户位置。
④整理区域内的客户资料以便决定拜访顺序和拜访周期例如该路线共2家客户每周巡回一次。
⑤为确保效率和任务的现每一条“销售路线”应规划一定的里程如里以内。
⑥每条销售路线的确定应以辖区业务员能照顾到为原则业务员按照既定路线逐一拜访客户。
《区域市场》第二部份有步骤地开发区域市场五上
区域市场开发案例
TCL――赢家之道
市场是企业的生命。没有生存空间的企业其生命便告终结。企业要生存、要发展必须在一定的空间范围树立起自己的品牌必须在一定时间内营造和拓展赖以生存的市场。市场是流动的企业已拥有的市场未必永远拥有；企业尚未占领的市场未必永远不能占领；瓜分完毕后的市场虽增了进入的难度但未必不能成功进入。
“成也箫何败也箫何。”能否争到企业的生存空间、得新“食客”的资格、巩固和拓展企业既有的市场关键在于经营者的决策是否正确、在于经营者选战术手段是否合理。8年代中期以来中国彩电市场上群雄并立“你方唱罢我登场”相当一批国内彩电厂家因决策和造势方面的失误而被兼并、破产成为中国彩电发展史上的匆匆过客。9年代以来中国彩电生产能力远远大于市场需求量彩电厂商之间为生存而竞争其激烈程度不断升级进入壁垒急剧指高使得中国新的彩电生产企业降生的成本猛然大。TCL集团司正是在这样的大背景下以“创中国名牌建一流企业”为目标直面彩电市场竞争激烈、风险增大、低价低利的严峻形势凭借其经营理念、经济力和独特的优势“挤”进了中国彩电市场。
“得中原者得天下。”古时历代军事纷争大都以逐鹿中原定胜负中原地区人口市场容量巨大厂商纷纷把竞争的目标定位在中原市场。TCL集团司在对中原区域市场发展远景进行初步预测的基础上决定成立TCL郑州司。郑州司于99年月日开业主要营销TCL王牌彩电当年在不足8个月的时间里不仅使原来鲜为中原人所知晓的王牌彩电家喻户晓在中原大地卷起“TCL旋风”而且现销售额7O万元、回款万元超额完成TCL集团司下达的万元的回款任务。99年上半年虽然受到“长虹降价风波”、“康佳降价风波”、“高路华低价抢占市场”的巨大影响但仍现销售额7万元回款7万元。从无市场到有市场从小市场到大市场从个体市场到区域市场从巨型企业知名品牌的市场占有份额中夺得较大份额不能不说是个奇迹。
一TCL集团郑州司的发展轨迹
沿着TCL郑州司发展的脉路深入其经营管理之中可以体会到这家司的精神追求卓越不断创新。这种精神是在特定的环境中生长、在永不停息的创业过程中形成的。
一、孕育期(99年2月中旬--99年月上旬)
营销活动是智慧魅力的行为需要经营管理者“手中做着小事、胸中装着大事、两眼望着前方”不可为谋一而丢大势。
TCL集团施“有计划的市场推广”战略在空间分布上把全国统一市场划分为若干现企业发展目标的目标市场；在时序安排上则分层次、分主从、有计划地拓展市场逐渐在全国建立市场网络最终达到快速占领市场的目的。99年2月中旬以前TCL集团先后在西安、武汉、淄博、南京、北京等重要城市相继设立营销机构对于举足轻重的中原市场则围而不进形成了周边渗透的进攻态势。
中原历来为兵家必争之地近年来又成为商家必争之地。中原地区为中华明做出过重大贡献曾出现过繁荣发达的辉煌但自南宋以后由于内忧外患、战事频繁而衰落。中原地区是中国经济欠发达地区人口而人均收入水平较低化底蕴厚重而观念陈旧农业发达而工业整体水平不高城市化程度较低而城市相对集中分布于铁路干线地带。这些“二元结构”现象有其劣势又有其优势但从总体上看该地区交通便利、具有区位优势新的经济增长机会较其市场潜力较大。
99年2月中旬TCL集团授权杜健先生组建TCL郑州司开发和开拓区域彩电市场。此后杜健先生与其助手们便全身心地投入到郑州司的筹建工作之中。他们在司选址上精心谋划定址于郑州市几大商场尚未辐射到的空白区域；在选址的同时广泛地开展企业外交与关活动并深入调研郑州、洛阳市场。在郑州司开业之前已经确立了不单单是推销王牌彩电而是抢占中原彩电市场的经营理念；确立了不仅仅是占领中原彩电市场而是要树立TCL集团的整体形象使“今日中国雄狮“的企业形象为中原居民所认可、接纳。他们在决策中制定了中原市场“势”在必得的方案为迎接TCL郑州司的降生而知势、任势、造势即对彩电市场之大势要认识清楚并善于运各种力量因势利导借势造势成就TCL王牌彩电在战略上的整体优势(含经济优势、政治优势、组织优势、队伍优势、服务优势、外交优势和出奇制胜的谋略优势)。
二、降生期(99年月中旬——99年月中旬)
“投机”才有利可得“钻营”方能得成功。面对中原彩电市场相对饱和、洋货咄咄逼人、市场已瓜分完毕之态势TCL郑州司只有投消者需求结构变化之机(由追求2’彩电为主转向购买2’以上大屏幕彩电为主)投市场空档之机投市场开发潜力之机钻空档以扬长补结构差以避短破缺口而深入寻夹缝求生存。抱定这样的念99年月日TCL郑州司宣告成立。
司首次亮相能否引起人们刮目相看其意义不可低估。TCL郑州司能否崛起于竞争十分激烈的中原区域彩电市场能否快速开拓并占领中原区域市场关键在于其有无独家“杀手锏”。
俗话说行家一出手便知有没有。TCL郑州司一出手果然不凡借助新闻媒体营造“山雨欲来风满楼”之势；在中原区域的中心城市郑州、洛阳知名度高、影响力大的大商场设立TCL王牌彩电红色展柜以展示TCL品牌的风采；举行TCL王牌彩电酬宾月活动以证明TCL的力相对持久地吸引消者的注意力延展TCL介入中原彩电市场的轰动效应；把月、月这一通常的彩电销售淡季市场“炒热”、“炒爆”打出“时间差”这一张出奇制胜的牌……这些营销组合手段的巧妙运使得TCL王牌彩电的销售量猛然攀升。当中原区域市场的家电厂商定下神儿来TCL王牌彩电已在中原市场强行登陆并牢固地建立起滩头阵地。
三、成长期(99年月中旬—99年月)
良好的开端是事业成功的一半。但事业成功的另一半若不完成终将使良好的开端变得毫无意义。TCL郑州司的天职在于为现TCL集团“创中国名牌、建一流企业”的远大目标而占领、巩固和发展中原区域彩电市场。因此TCL郑州司没有止步不前而是乘胜追击迅速推进由中心城市彩电市场引爆中原区域彩电市场。建立并完善区域市场营销组织是TCL郑州司在中原区域市场成长的基础。任何营销司的发展壮大无不依赖于一支熟悉并适应区域市场、精于营销活动的业务队伍。TCL郑州司也不例外。以杜健为总经理的郑州司不仅聚拢了熟悉家电业务的本地化经销商而且依据中原地区经济发展水平、居民收入状况、消者购买习惯、传统化氛围、客流分布特点等要对目标市场的空间分布进行细分进而建立起以中心城市为基点的TCL王牌彩电经营部并使之形成营销网络由城市辐射农村由经济发达地区带动经济欠发达地区TCL集团的王牌彩电在中原各亚区域市场上的销量不断上升。
“内修德外治武备”。在TCL郑州司之外杜健总经理和杨伟强副总经理身先士卒带领和激励营销人员轰轰烈烈打市场、求发展止于至善；在司之内则是扎扎练内功、图强壮永不自满。这是杜健“手中干着小事胸中装着大事两眼望着前方”经营理念在践中的必然结果也是TCL郑州司迅速成长的原因之所在。
四、规范期(99年元月—997年7月)
经营犹如耕耘一份耕耘一份收。撒下的心血和智慧愈其成果也就愈丰。
TCL郑州司99年度销售额突破7O万元回款万元超额完成集团司下达的万元的回款任务。为此集团司授予TCL郑州司99年度集团司先进单位称杜健集团司优秀厂长经理金牌。
在荣誉与成绩面前TCL人要追求卓越他们要把TCL人一年来成功地开拓区域市场的经验分析、综合成管理模式。为此他们专家为司完善管理体制极为理智地现了从创业期向规范期的转化。通过以上叙述我们看到了TCL郑州司追求卓越、不断创新的精神而这种精神又是如何形成的呢?
司精神是在自己特定的市场营销环境中为了生存需要在经理的倡导和先进分子的示范下首先形成为司各个层面上的观念和群体规范；其次通过传媒的宣传、经理与员工的沟通、员工间的相互感染把息传递到司成员以影响成员的态度和行为使企业成员的思想观念与行为高度协调统一；最后循环往复不断提高。
司精神是在激烈的商战中营销司不断优化经营环境、求生存谋发展的必然也是一个营销司的经理将其经营观念、经营风格、人格魅力感染和熏陶给员工的结果。我们在研究TCL郑州司的过程中发现TCL精神是透过TCL的市场观、TCL的人本管理、TCL经营者的品格和TCL的战略、战术与政策对其营销发挥着强大作的。
二立足现着眼未来——动态的市场观
市场意味着什么一个营销司应该以什么样的观念去开拓区域市场、亚区域市场是TCL郑州司营销人员反复研究的一个问题也是他们营销成功的一个关键。
一、大市场观念
电子行业属现代化大生产不同于家庭作坊式的小手工业经济TCL集团的优势在于使有效资源迅速上规模由规模出效益。TCL郑州司的目标是适应集团发展的需要把规模生产产出的产品在市场上卖出去。因此营销人员不仅仅是在销售彩电而是要从广度和深度上不断开发市场、占有市场。
TCL郑州司在开拓中原市场之初并不急于四面出击而是抢占中心城市进而引爆周边城市。也不对所有消者、所有市场面面俱到而是把容易争的消者和具有影响力的市场先行攻克同时把市场的空间区域化选定整个市场中的某一个细分市场、某些消群然后集中销售力量形成优势拿下一个又一个亚区域市场赢得一群又一群消者。
二、市场是资金在各经济主体间的动态运动
市场反映的是商品流通的全局是交换关系的总和。市场经济是这样一种经济运行机制它是以货币为媒介各种商品交换过程连续循环、不断换位的整体运动。一个营销司要保证企业现从产品到货币的转换一方面要开拓市场输出产品；另一方面又必须安全、迅速地回收资金以现集团资金的保值和增值。资金在运动的过程中与特定的经济主体相联系。
TCL郑州司从创建之日起就大力开展以营销为中心的企业外交推行利益共享与分利原则真心意交朋友诚道做买卖迅速建立与扩大营销网络正是基于对市场是资金在各经济主体间的动态运动的深刻理解。
三、市场是一个开放而动态的系统
市场容量和本企业产品在市场中所占的份额、消的需求是在变化的一个营销司要随时随地接受挑战开拓新的市场。市场经济是一种以分工为基础的经济它能大大提高生产效率但也带来社会与生产者诸矛盾。例如生产者与消者在空间位置上的分离生产供应与消需求在时间上的分离产品品种、款式、型与消需求偏好之间的矛盾；生产经营者按成本目标利润或竞争价格来订价消者按产品的经济效和支付能力来评价产品价格之间的矛盾；产品供求量上往往不是供大于求就是供不应求的矛盾。营销人员就是要充分发挥市场的交换功能直接反馈市场息建议企业生产适当的产品并选择适当的时机和适当的销售地点以适当的价格通过适当的息传递、销售渠道的选择和促销手段的运卖给适当的消者在化解市场的种种矛盾之中现了产品潜在效向际效的转化扩展了市场增了企业产品的销售量。
四、着眼于未来树立长期的市场观念
TCL郑州司的营销者认为提高市场占有率本质上是人心的争夺争夺人心要从长计议。为了把货币从消者的口袋中吸引出来装进企业的金在营销中必须着眼于未来树立长期的市场观念。他们强调品牌诉求施以“％挽救”行动达到消者％满意的售后服务把TCL金牌铸在消者心中。TCL郑州司的营销人员决不会为短期利益而出卖未来。
透过以上TCL郑州司的市场观我们可以看到他们营销观念的核心营销活动是一个企业的综合行为。一个营销司的目标是可利的销售量但不仅仅是销售量。只有把握了一个营销司存在的经济性和社会性强调现消者的欲求和需要从长远的角度去利润才会有目前良好的销售量和回款率。
三着眼于人以人为中心——人本管理的特色
在现代管理思想中行为科学学派认为管理是经由他人达到组织的目标。管理中最重要的因是对人的管理所以要研究人、尊重人、关心人、满足人的需要以调动人的积极性并创造一种能使下级充分发挥力量的工作环境在此基础上指导人们工作。我们在对TCL郑州司的研究过程中看到他们有一支特别能战斗的队伍这支队伍的形成是TCL郑州司施现代人本管理思想的印证。
一、一切着眼于人
一个营销司在各生产要中人、物、财之间人居于第一位。如《孙子兵法》说“间于天地之间莫贵于人“。一支队伍之所以有战斗力关键在于人的士气。而士气是否高昂与管理者对其是否重视密不可分。在与TCL人的访谈中杜健经理认为一位经理拥有的最重要的资源就是人。在一位经理的周围必须有一群优秀的人才除此之外其它东西都可钱去买或租借。他认为“我的成就很少是我单枪匹马干出来的而是我能把一队人和谐地组织起来共同努力的结果。”一切着眼于人以人为中心、为本位的人本管理是与以物质技术为中心、为本位相对的一种管理思想那么为什么现代管理界和营销界都如此强调人的作呢?这是因为
——日益激烈的市场竞争要求企业注重人员的整体质注重企业的协同作战能力。TCL人在开拓中原区域市场过程中始终是以一个团队的整体力量参与竞争的。
——开拓区域市场中需要发挥人的聪明才智和创造精神。细分化的市场中营销人员的叛离其结果对某个局部市场可能是毁灭性的。
——现代社会使人的基本生活需要容易得到满足一个营销人员决不会仅为了糊口而把自己与司绑在一起。“仓禀而知礼节衣食足而知荣辱”人的生存问题解决后自尊和他尊的需要变得突出了。
二、推己及人的“爱人”之心“仁者爱人”。“王者之道厚爱其民也”。我国优秀传统化的重要内容是“仁爱”。TCL郑州司把“爱人”作为管理的基点来坚持并将其渗入到现代企业管理之中。他们的“爱人”之心其根本是带领员工成大业、谋大事。管理者要把司利益做为最高利益竭尽全力为司工作；同时还要心明眼亮地知道要把司引向何方并在不断创新中追求卓越。只有司兴旺发达了员工才会有归属感和自豪感因此必须把大家从“小思小惠”中解放出来引导到司事业这一共同目标上来这是一种大爱的境界。
TCL郑州司“爱人”之心还体现在对人的理解与尊重之中。事物的精神质是通过细节体现出来的。在与TCL人的访谈中我们注意到杜健经理不使“工人”、“雇员”、“打工仔”之类的词语而是“TCL人”、“员工”、“同仁”来进行表述。也许这只是一种自然的流露但它表现了管理者对司所有人员的关心和重视。
豫北地区业务主管何晓宏说“初到TCL是想做兼职拿两份薪水的。半个月后我辞去了东企家电的代理工作因为看到杨经理(杨伟强TCL郑州司副总经理)有自己人的感觉。”豫南地区业务主管李新智说“一次杜总和我与南阳的一个客户共进午餐杜总力主我坐上座并对客户解释说新智在这里全权代表TCL。”
现代社会中人们的择业机会大了许司却为此而忧虑付出了培养人的成本最后人去楼空。然而TCL郑州司一方面创自己卓越的事业为人才成长提供良好环境另一方面则鼓励员工成长与进步。杜健总经理说“三年内一个人若没有升迁可能就要被淘汰；三年内若没有司来‘挖’你也许你能力有问题。我希望我们司成为人才的摇篮。因为人才是全社会的共同财富。”
三、举贤任能、择人任势的聚才之策
TCL郑州司在发展过程中创造性地继承举贤任能、择人任势的中国化传统吸收国外成功企业开发人力资源的经验融汇贯通确立了自己的人才观念和人机制
——良好的人机制。按照开、平等、竞争、择优原则对员工行聘任合同制保证“能者上、庸者下”方针切得以施。
——员工本地化。一个营销司要开拓区域市场就必须有对该区域认同的业务人员这不仅能合理利当地的人际关系资源而且本地化的业务人员熟悉该区域的地理、经济、人环境善于把握消群落便于迅速地开拓市场。
——外引能人。外引能人的精髓在“引”既不重金诱惑也不以优厚待遇相许而是借企业得以成功的精神来吸引志同道合者盟TCL事业。有敬才、爱才、慕才之心有三顾茅庐之意便会收到“天下归心”之效。
四洞察力、组合力、抗争力——管理者的品格
领导有效性理论认为管理者是任何企业中最基本、最稀有的资源。而管理者要进行有效管理就必须具备良好的品格。
敏锐的洞察力。TCL人能审时度势敏锐地发现、吸收和推出最新观念；他们能自如地应付商品交换过程中的种种挑战而且能洞察挑战的先兆；这种洞察力不仅使他们在营销中适应消者的现需求而且能及时发掘潜在需求提前创造未来需求。
超人的组合力。李东生总裁曾说“一个企业家最重要的并不在他本人能做几件事而在于他如何能好人去做适合他做的事。“TCL的管理者不但在司内部发现人才人尽其而且他们把“好”人的概念扩展到区域市场中广泛的财富使一个营销司的根深深地扎在这个地区。
TCL的管理者把握了中原人际关系的特点他们组合了一个个人便组合了一圈圈人组合了一圈圈人便组合了社会各界。这种超人的组合力使一个外来的营销司本土化了并在中原大地上生根、开花、结果。
强烈的抗争力。商战如兵战而且是一场永无终止的战争竞争是激烈的参与市场竞争的营销管理者必须励精图治不断进才有可能以强有力的抗争力赢得商战的胜利。这种抗争力可以理解为争和对抗两重含义。能够达到和可能达到的目标要千方百计争必要时要敢于进行意志和力的较量。TCL管理者的抗争不但表现在中原市场开拓中不断争主动权和领先权而且在个别竞争对手恶意中伤TCL“小马拉大车”时他们也是勇于接受挑战争平竞争环境和平等权利。
歌德说“财产失去了只失去了一点东西；名誉失去了失去了许东西；勇气失去了失去了所有东西。”TCL的管理者博击商海的勇气是他们经营抗争的灵魂。
五扬优补劣止于至善
TCL集团郑州司虽然起步不算太长但却为TCL集团创造了可圈可点的辉煌业绩积累了区域市场推广与管理的宝贵经验。企业存亡在于市场市场决胜在于效率、在于质量。市场是变化端的市场是不断流动的。优势、胜势并非天生注定弱势、败势同样可以转化。一切以时间、地点、条件的变化而变化。熟谙商海水性创造有利于自己的条件有效地动员和利各种资源就有可能适应并驾驭不断变化的市场形势。
“往世不可及来世不可待求已者也。”适应大环境创造小环境离不开企业自强不息、艰苦创业、事争一流、止于至善的不懈努力。
最新消息中国TCL集团越南司及其河内分司日前在河内正式开张。TCL集团于999年即已投资在越南边和市建立工厂生产彩电和VC、V等家电产品目前已具备年产万台彩电的能力。TCL集团正大力开拓越南市场我们衷心祝愿TCL走好！
中联阿归养血糖浆营销策划
999年酷暑未尽在有补血产品的武汉掀起了一股“阿归养血糖浆”热打开电视“阿归养血糖浆”独家点播电视连续剧其广告以每集三次的高频率播出；走到街上“阿归养血糖浆”的布标广告随着辆电汽车穿梭于武汉三镇。作为在老产品“当归养血膏”基础上推出的新产品“阿归养血糖浆”一推出即在武汉市场引起轰动这是为什么呢？
一、市场背景与分析
．市场背景
市场庞大成熟
以红桃、太太口服液为代表的补血调经养颜类产品已在中国培育起了一个庞大的市场消者基本上已各所需各归其属。
2同类产品繁功能交叉
武汉市场补血、调经、养颜类产品有近种其中以补血为主的种以调经为主的种以养颜为主的2种。由于这些产品绝大是中药组方致使在功能上互为交叉每个产品既有主打功效又兼具其他功能。
带来的问题是市场区隔难度大确定和传播核心产品及产品特色难进而给消者识别、选择产品造成困难。
各类别市场领先者已基本形成
在武汉各类别市场领先者已基本形成。补血类是红桃；养颜类是太太口服液；少女调经养颜类是田田珍珠口服液；产后活血调经领先者是益母草膏。
中联当归养血膏已形成明确的市场定位
中联当归养血膏在消者使中已逐渐形成了一种市场定位女性药以调经养血为主。虽然从药理上当归养血膏完全适于身体虚弱、面色萎黄的男性但由于其功效特色和消者在对其使中逐渐积累的认识使当归养血膏自然形成了明确的市场定位。
武汉地处补血调经类产品的大本营竞争白热化
红桃、健脾生血颗粒、田田珍珠口服液、中联当归养血膏等产品都出自武汉市场竞争呈现白热化。
2．竞争状况分析
对竞争者的确认
消者对补血、调经产品的消心理状态比较放松对气血不足、月经不调病症的态度表现为调理和保健而不是医治所以药健产品得到广泛接受当归养血膏是药准产品在营销工作中不仅要把同类药品列入竞争者而且一定要把同功效的药健产品也纳入竞争者的研究中。
2综合评述
●在市场销量居前列的产品中药健产品比药品广告声势大促销手段尤以红桃、太太口服液为甚。红桃几乎每个星期都搞宣传或促销活动。当归养血膏在广告、促销上是空白。
●药健产品店头工作到位如红桃将外包装做成灯笼挂在药店既美观又展示了品牌。这些产品摆位都很好当归养血膏没有店头宣传摆放大在货架的最底层、角落里。
●在价格上药健产品远远高于药品。
．消者状况
没病不吃药药健产品比吃药心理负担小
2有病心太急药总想立竿见影
持“西药治标中药治本”观念的人很
消者对当归养血膏的认识
听说过但没使过占．％；没听说过占．8％；听说过且使过占9．78％。一个产品几十年来从不做广告依然有．9％的知名度表明该产品原有品牌影响力不小。
使者调查认为当归养血膏的包装很一般简陋。口感当归味太重不习惯。
．企业状况
)当归养血膏一直处于自然销售状态在同类产品和可替代产品强大的广告和营销攻势下市场不大且逐年萎缩。
2)产品自然形成的定位使企业弃之可惜做又无利。当归养血膏从口味、携带的方便性、到包装、价位自然形成了一个面对低收入层的市场定位。企业对此处在无奈的状态。
)营销手段单一。无广告支持自然走货。只利地缘优势和口碑传播渠道和终端力量不均衡依赖大批发自己辐射能力弱医院促销力量强零售药店工作力量单薄。
)潜力有待深挖。一是市场际购买率还能大幅度提高；二是功能扩展该产品在东南亚视为补品在日本被女性于调经养颜的美容品这点在国内还没做开；三是国内市场尚有许地方没去占领国外市场还没有自主权。
．市场潜量估计
武汉市总人口7万人女性万。这其中有约％的人患有不同程度的月经不调。市场潜量约为2．8××2．7＝28．万。所以武汉市场投入万年销售万元是完全可行的。
二、问题点与机会点
．问题点
产品档次低。包装设计落伍价位又低没有店头宣传品给人整体感觉是一个低档次产品；
2主打功效不明确。适应症但主打功效不突出定位不精确。
产品机理没传播清楚。不能深层说清产品治病的过程和机理也说不清产品发挥作的主要成分。
老产品口味不佳。老产品浓重的当归味使消者闻而却步。
含糖量高。老产品含糖量高易使人发胖大女性不愿接受。
包装不利于运输。玻璃瓶易碎而且太重外包装容易掉底不利于储存与运输这也是在药店摆位不佳的原因之一。
7服不便、携带不便。玻璃瓶装产品上班族携带不方便。
8没有广告宣传。当归养血膏没有一点广告和其他形式的宣传谈不到品牌形象。
9终端工作不佳。既无终端POP又无良好摆位与售货员关系一般
)业务人员不足。武汉市区业务员太少工作粗放。
)运作非处方药市场经验不足。现代营销与策划知识及操作经验不足特别是媒介利与药店销售方面力量薄弱。
2企业形象不鲜明。中联药业没有建立现代CIS体系。
2．机会点
)产品自身过硬；有一定市场基础；企业力雄厚。
2)无形资产潜力大。为当地政府重点扶持企业无形资产可开发利。
)产品附价值潜力巨大。当归养血膏不仅可以调经养血还可以使肤色红润驻颜这是一个非常好的附价值可供营销工作深入挖掘和利。
)新产品口感好。新产品去除老品种中的当归味口味好易被广泛接受。
)海外销售网络基础较好。新产品目前尚不需利海外销售网络推销但过去的海外市场的销售业绩可作为宣传资料显示产品的价值注意宣传应避直白显露“当归养血膏”样。
二、问题点与机会点
．问题点
产品档次低。包装设计落伍价位又低没有店头宣传品给人整体感觉是一个低档次产品；
2主打功效不明确。适应症但主打功效不突出定位不精确。
产品机理没传播清楚。不能深层说清产品治病的过程和机理也说不清产品发挥作的主要成分。
老产品口味不佳。老产品浓重的当归味使消者闻而却步。
含糖量高。老产品含糖量高易使人发胖大女性不愿接受。
包装不利于运输。玻璃瓶易碎而且太重外包装容易掉底不利于储存与运输这也是在药店摆位不佳的原因之一。
7服不便、携带不便。玻璃瓶装产品上班族携带不方便。
8没有广告宣传。当归养血膏没有一点广告和其他形式的宣传谈不到品牌形象。
9终端工作不佳。既无终端POP又无良好摆位与售货员关系一般
)业务人员不足。武汉市区业务员太少工作粗放。
)运作非处方药市场经验不足。现代营销与策划知识及操作经验不足特别是媒介利与药店销售方面力量薄弱。
2企业形象不鲜明。中联药业没有建立现代CIS体系。
2．机会点
)产品自身过硬；有一定市场基础；企业力雄厚。
2)无形资产潜力大。为当地政府重点扶持企业无形资产可开发利。
)产品附价值潜力巨大。当归养血膏不仅可以调经养血还可以使肤色红润驻颜这是一个非常好的附价值可供营销工作深入挖掘和利。
)新产品口感好。新产品去除老品种中的当归味口味好易被广泛接受。
)海外销售网络基础较好。新产品目前尚不需利海外销售网络推销但过去的海外市场的销售业绩可作为宣传资料显示产品的价值注意宣传应避直白显露“当归养血膏”样。
四、营销策略
．渠道规划
选择～家在武汉有影响的大批发商依据其主要批发对象而选择。面向医院批发和药店批发两类同时也应将省内外市场考虑进去。
2药店与医院并重两条腿走路不偏颇于一方。
注重中联大药房的连锁建设使其成为中联药业展示新药品的窗口宣传、销售中联药品的阵地。
设立直销部面向大中型药店和机关团体直销。
2．宣传策略
广告策略
●创意原则理性与感性诉求并行新产品入市初期以理性诉求为主中期以后感性诉求为主理性诉求为辅。
●广告语分主体广告语与辅助广告语分别为“增强血动力脸色红润！”“补气养血调经驻颜！”
2宣传系统个性营造
●主题均应以关怀女性健康注重现代女性生活感受为主旨表现出产品对女性的关爱、体贴和引导。
●广告所体现的生活环境应以时尚性、高质量为整体基调。
●色彩应以暖色为基调其中红色与橙色为主要色彩可选择绿色、黄色做映衬。
●宜选一名形象代言人要能代表新女性具有城市职业时尚女性外观气质。
●音响效果轻松典雅。
广告宣传系统
●外包装和瓶体标贴。外包装、标贴都是非常重要的广告与名片作类似包装和标贴要能充分说明产品属性、优点和特殊价值并能博得消者好感直接刺激消欲望。
●产品介绍册。主要供医院、药店、批发商使。封面设计与“阿归养血糖浆”外包装风格一致强化记忆。
●妇女保健美容手册。这是给消者看的知识性手册有目的有选择地介绍美容保健知识把产品知识潜移默化地传达给消者。
●宣传画、海报。于各售点张贴或供各批发商宣传使。
●POP、小礼品。POP于售点宣传小礼品上印上“阿归养血糖浆”产品广告发送给宣传对象花不效果极好。增强企业亲和力使其对产品与企业产生好感。
●报纸广告。是重要的广告类型之一前期以理性诉求为主。
●电视广告。比较重要的广告类型之一传播面广撞入性强要与报纸广告很好地配合。电视广告片要尽早安排以贻误战机。
●广播广告。辅助主打媒介运。
●电汽车布标广告。此广告在武汉很有效发布量要大有规模形成一道风景。内容阿归养血新蜜炼调经驻颜中联。量辆。
广告发布原则
广告发布以硬广告为主软广告为辅；媒体选择以地区性媒介为主全国性媒介为辅；硬广告以电视、报纸、POP为主媒体发布系列专题广告户外广告为辅；软广告以报纸为主媒体发布系列科普章。电视专题片、广播专题、宣传册为辅助媒体；户外广告以立交桥广告牌和车身广告牌为主其他为辅；时机成熟后应上网宣传建立主页。
据武汉情况应采报纸、电视、POP广告为主路牌等为辅其他广播、网上销售等媒体适时组合。
主题活动原则
正合为主奇术争雄。主题活动以大量的常规做法大产品的市场采纳广度同时也要运出奇制胜的手法从的竞争对手中脱颖而出大产品的市场采纳深度采双向互动的营销传播方式。
关及形象活动原则
充分利老关系不断结识新关系。老关系要巩固新关系要拓宽。联络各方感情利各级力量直接为产品销售扩展服务。
《区域市场》第二部份有步骤地开发区域市场五下
“金霸王”闪电破山城
现在美国金霸王电池及其广告宣传画在重庆的街头随处可见该电池在重庆电池市场上已独占鳌头。然而人们做梦也不会想到金霸王电池从进入重庆市场到占领重庆市场仅仅只花了六个月的时间。一种新产品在六个月内就占领那么大的新市场真可谓闪电式的“速战速决”。那么它闪电式的“速战速决”成功秘诀是什么?质量?它固然是金霸王电池开拓市场成功的一个重要因但人们赞许的是它的独特的营销策略。
重庆是中国西南地区最大的城市金霸王电池要开拓重庆这个大城市的电池市场是设立自己的办事机构还是找一个当地贸易代理商?这对美国厂家来说是个非常值得思虑的问题。经过三思后聪明的美国人最终选择了后者。因为他知道当地代理商对重庆经济状况、人们生活水平比较了解对重庆零售店分布状况、重庆电池市场竞争状况、人们购物习惯等方面都比较熟悉并且他们能根据这些情况采适当的营销策略。这就为美国金霸王电池在重庆电池市场“速战速决”提供了一个前提条件。
美国金霸王电池厂家在重庆找的代理商是重庆凯丽贸易司。签订了代理合同后重庆凯丽贸易司就开始着手分析金霸王电池的特点和重庆电池市场的具体情况。金霸王电池是一种价高质量好比较耐久的电池。在重庆市场上电池竞争非常激烈市场上已有“”牌、“东芝”等价格也有种一元的两元的三元的等但都比较便宜。针对这种情况该司采了“三步走式”的营销策略第一步代销第二步铺货第三步终端促销。
第一步代销
任何新产品开拓新市场都是非常艰巨的金霸王电池开拓重庆市场也不例外。重庆电池市场竞争本已非常激烈即使金霸王电池价格跟其他普通电池差不它要占领重庆市场也是比较困难的何况它的零售价高达十三元一对。虽然金霸王电池的质量可靠耐久但在当初人们是不会相它的。这一切就决定金霸王电池要想进驻重庆必须经历一个“试”过程以让人们来了解它从而采购买行为。电池与洗发精、洗衣粉等产品的重大区别在于洗发精、洗衣粉等产品在使上是可分的(即使时有量的少)而电池在使上是不可分的(即电池在使时作为整体中的一对不能单独只一个或一个的一部分)。这就决定了金霸王电池的“试”与洗发精、洗衣粉等产品的“试”是不同的。洗发精、洗衣粉等产品可以制成样品小包(每包的成本只有几角钱)然后把样品小包赠送给消者使通过消者试产品并对产品质量的赞许来刺激其购买。而对电池特别是对金霸王电池来说它决不可能一对一对地送给户试那样成本太大对厂家来说得不偿失。既然试行不通那么采经销策略怎样?在当时采经销策略也是不可行的。因为金霸王电池价格太高；而商家、消者当时并不了解它尽管该产品质量和性能确较好商家是不敢轻易冒险进货的。
考虑到试和经销策略都行不通重庆凯丽司想到了“代销”。
所谓代销就是指生产厂家或代理商家把产品让给批发商或零售商销售在规定时间或者在批发商、零售商销售该产品后才收货款的销售方式。它际上是厂家(代理商)把产品让给商家的“试”过程若“试”成功商家就会经销该产品。代销是有风险的弄不好厂家代销出去的产品既收不到贷款也不回货。为了有效地发挥代销的作重庆凯丽贸易司把重庆分区行代销。为了把代销风险控制在最低限度重庆凯丽贸易司在各区(县)找的代销商都是当地誉比较好、效益好的大零售商。在两个半月的以点带面的代销后金霸王电池在重庆已有一定的市场。这时重庆凯丽贸易司紧紧抓住机会把营销策略推进到第二阶段——铺货。
第二阶段铺货
它是金霸王电池能够“闪电”占领重庆市场的最关键的一步。
所谓铺货就是厂家(或代理商)送货给零售商并尽力说服其经销其产品的一种营销策略。由于金霸王电池质量、性能确过得硬故代销给它带来了一定的市场但仅仅依据几个大商家其占领市场的进程将极其缓慢。为了快步伐重庆凯丽贸易司想到了“铺货”。铺货的重点是重庆各区(县)的零售店。在零售店的铺货中重庆凯丽贸易司特别关注到其他任何电池厂家都忽视了的电话亭的铺货。这一特别关注使得“铺货”策略比原来想象的还要有效。因为一对普通电池BP机只能七、八天而一对金霸王电池BP机却可以四十来天这大大方便了BP机使者并且BP机使者往往在电话亭购买电池。
铺货需要很业务员。为了解决这一问题重庆凯丽贸易司在重庆工业管理学院招聘了一些市场营销专业学生作为兼职业务员。这些学生曾为家厂家作过市场调查、产品促销、广告宣传等践活动在促销方面很有经验。这为他们能成功地说服零售商经销金霸王电池打下了基础从而使得铺货点尽可能大。这样在重庆的各处都布满了金霸王电池。从而把营销策略推向了第三阶段——终端促销。
第三阶段终端促销
所谓终端促销是指厂家为了扩大产品的名声、扩大或巩固产品的市场占有率在零售店处张贴广告或悬挂广告横幅以刺激消者购买产品的营销活动。为了进一步扩大金霸王电池的名声和销售量重庆凯丽贸易司在零售店处张贴了许广告画并且每隔一段时间就检查一次若广告画被其他产品广告画所覆盖就立刻补起。这样在很短的时间内“金霸王”就进入了重庆人的大脑里并留下了深刻的印象它也影响着他们购买电她的行为。
金霸王电池的销售渠道也有一个特点它直接由生产厂家(代理商)转到零售商之手而不像其他同类产品中间要经过批发商。这一销售渠道有利于重庆凯丽贸易司控制产品价格有利于稳定市场从而有利于重庆凯丽贸易司和零售商良好合作关系的形成。这种良好合作关系的形成必然促进金霸王电池在重庆市场上的开拓。
在“代销—铺货—终端促销”的营销策略下通过奇特的销售渠道金霸王电池终于在六个月内就成了重庆电池市场上的一支独秀“世界第一耐力电池”(金霸王电池的广告词)终于深深印入重庆人的大脑中。
美国利盟司在中国的成长
此案例适于“市场营销”课程中市场细分、市场定位、营销战略等内容的教学。
一、美国利盟司的历史及其发展
利盟司的前身是BM息产品部99年月由三家美国风险投资司出资使其成立为独立司并于99年在纽约证券交易所上市。司成立时间虽然只有短短的几年但对于打印机的研究、开发已有五十年的历史。利盟的产品大致分为四类家及小型办喷墨打印机和激光打印机、网络激光打印机、票据打印机及打机、各类打印机专消耗品。目前美国利盟司是全球所有著名IT厂商中惟一全力倾注于打印机开发生产的司其激光打印机在全球的市场占有率为％排第二位；喷墨打印机的全球市场占有率为9％排第四位；截止到997年底美国利盟司在短短的六年时间里已全世界各类计算机大奖五百项。由于司规模相对于竞争对手较小利盟司的发展战略也与不同其核心战略是发展成为一家专注于打印机解决方案的高科技司同时自己拥有关键的核心技术；施合作伙伴战略及重点的垂直市场营销战略。在这种战略的指导下利盟司已经在打印机行业内成为若干项关键技术的领先者。例如利盟司首先推出Xpi点每英寸分辨率和2X2pi的彩色喷墨打印机。利盟司在全球已有个销售代表处、几万个经销商和零售点。
为了争夺本世纪最后的也是最具潜力的息产业市场国外著名的IT厂商云集中国大陆抢占先机。美国利盟司作为全球排名第四的打印机厂商于997年月在北京设立了代表处。
二、中国打印机市场现状
国内外据调查机构的研究报告表明中国大陆IT产品市场从99年开始呈现强劲的增长势头年增长率高达预计2年IT产品市场的销售额将达到亿美元。997年与打印机密切相关的机小量达到万台比99年增长7并预计998年销量将达到万台增长近。喷墨和激光打印机市场从99年开始也保持了与整个IT市场同步的增长率。
目前打印机市场有三种产品系列针式、喷墨和激光打印机；并各自呈现出不同的发展态势。非击打式打印机激光和喷墨打印机代击打式打印机是大势所趋在国际市场上这一趋势已经成为现；在中国市场上这一趋势虽明显滞后但也是大势所趋。
喷墨打印机作为市场新宠自99年以来其市场开始快速增长当年增长率高达7％抢占了针式打印机市场相当大的市场份额。进入997年喷墨打印机厂商在提高产品性能的同时大了产品降价的幅度从而赢得了的户当年销量达到8万台比99年增长92％。凭借优异的性能价格比估计在998年喷墨打印机极有可能代2针通型打印机成为市场主导产品。激光打印机以其优良的打印品质以及较为昂贵的价格和使成本一直被誉为打印机中的“贵族”从而在相当大程度上限制了其市场销量。近年来激光打印机的技术进步使得各种品牌及各种档次的激光打印机的市场售价呈现大幅下滑趋势。997年以HPL为代表的主流机型的产品售价已降至元。户购买激光打印机的价格门槛已被打破。凭借打印速度与打印品质的优势激光打印机已经抢占了针式打印机相当大的市场份额成为商办市场的主流产品。在针式打印机家族中平推式打印机被誉为“针打奇葩”在整个针式打印机市场逐步萎缩的情况下惟平推式打印机一枝独秀。在国家息化工程尤其是金融息化工程的带动下这种专业打印机的销量在997年以前的几年内一直保持快速增长。预计在未来的几年内由于设备的新需求以及新的国家息化工程的出台平推式打印机将会出现一个新的增长期但其势头将远远弱于喷墨和激光打印机。
三、利盟司在中国的发展
早在利盟司正式进入中国之前李大龙就已开始与国内几家颇具力的计算机司进行接触进而通过小批量的生产和销售试探性地了解中国市场。其中包括与中国长城计算机集团司在99年初以oEM方式生产“彩喷9”型喷墨打印机997年与四通集团合作生产“四通Le调mr’品牌的Lexmr彩色喷墨打印机。
997年月利盟司正式成立北京代表处。同年8月美国利盟司董事长兼首席执行官曼马先生首次访华与上述两家司签署了“策略性合作伙伴夫系”的协定。这意味着美国利盟司将在激光打印机和彩色喷墨打印机产品市场领域与中国的著名高科技企业进行全面的合作。
利盟司997年的市场重点是喷墨打印机主要的合作伙伴是四通司——它既是利盟司彩色喷墨打印机的策略性合作伙伴同时又是利盟彩喷的总代理。因此利盟司997年主要的市场活动都是与四通司的配合。比较有影响的市场活动有暑期的“电脑爱好者”展览会、敬师卡制作大奖赛等。同时利盟司支持四通司在各地依靠当地的代理商开展各种形式的促销活动包括998年初在全国五大城市的巡展。
在国内IT行业知名度还很低的利盟司在市场宣传的初期主要采的方式是在计算机行业的主要媒体上进行品牌、产品和先进技术等主要内容的宣传。这些措施初步提高了在计算机行业内“利盟”的知名度得了预期的效果。
根据国外的市场经验低端喷墨打印机的主要销售方式是与机厂商的捆绑销售。因此在各方面条件相对成熟的997年底李大龙开始重点选择国内外著名的机厂商进行合作谈判。998年春节期间南京同创集团的同创家电脑成为第一家与利盟彩喷捆绑的国内机厂商。捆绑活动非常成功李大龙也非常满意。当时正值美国利盟司北京代表处喜迁新址李总当即决定购买若干套同创商机作为代表处员工的办电脑以示对同创大力支持的回报。这些活动的开展极大地提高了“利盟”品牌在各地计算机市场上的知名度。
国际据司IC和当时的电子部计算机与电子发展研究中心的综合分析报告显示截止997年底利盟彩色喷墨打印机全年销售量力．万台占全国销量总8．万台的7％排名在佳能9％、惠普22％和爱普生2％之后列第四位。这与当时美国利盟司在全球其他地区的市场份额排名一样。通过一年的市场推广业内人士已经认识到这位世界重量级选手进入中国的决心。利盟的喷墨产品也通过各种方式让广大消者有了初步的认知。尤其是998年暑期国内排名前五位的机厂商中有四家方正、金长城、同创、海电脑同时捆绑Lexmrl彩色喷墨打印机利盟司从中得了极大的声誉。
四、中国打印机市场目前的竞争状况
爱普生司目前在通型针式打印机领域市场份额第一但该司也认识到了喷墨打印机的市场潜力从99年开始进入中国喷墨打印机市场并逐渐大投入力度其市场份额到997年已达到2％。998年爱普生司是凭借其与其他三家世界知名品牌不同的喷墨技术和对市场的心斥资万美金投入市场宣传。998年上半年爱普生司通过全国巡展、大型展览会、促销活动和完善售后服务体系尤其是通过完善二级经销商和零售店的管理政策大对他们的管理和市场支持得了很好的市场效果。根据IC国际据司的报告显示目前爱普生司喷墨打印机市场份额已经超过惠普和佳能司而排名第一。
惠普司是有几十年历史的IT业界的巨型司有优异的产品和很高的品牌知名度。惠普是最早发展喷墨打印技术的司之一也是最早进入中国喷墨打印机市场的国外知名IT企业之一。惠普司在产品性能、市场宣传、售后服务上都非常出色尤其是其维修服务体系是目前这几家打印机厂商中最完善的其户满意度也最高。凭着其在全球领先的竞争优势和对中国市场的充分了解惠普司希望在中国市场上继续保持优势巩固其市场份额。
佳能司最早是复印机和照相机产品来敲开中国商办设备和消者市场的。凭着几年的市场开拓佳能的产品和品牌迅速被广泛认同和接受。与前述两家司不同佳能在消者市场的开拓方面有着丰富的经验而喷墨打印机的大部分产品定位于消者市场所以在喷墨打印机产品进入市场的初期佳能即得了极大的成功市场份额列全球第一和中国第一。但是随着竞争对手的依次进入佳能司原有的优势已不明显其市场份额在全球跌至第三在台湾地区和香港特别行政区已跌至第四。预计在998年佳能将会让出997年中国市场份额冠军的宝座。
无论是在全球还是在中国上述三家司都是利盟司在喷墨打印机市场上的主要竞争对手。利盟司是专业打印机制造厂商上述三家司都分别拥有不同的产品如爱普生司同时还拥有液晶显示屏、半导体器件、计时器和码相机等产品惠普司同时还拥有扫描仪、型计算机、测试仪器和医疗仪器等佳能司同时还拥有复印机、照相器和码相机等产品。他们的品牌可以延伸而利盟司却没有这方面的优势市场宣传只能针对打印机产品——“全球打印机专业制造厂商”而且目前的市场投入与竞争对手相比较小也是利盟司提升知名度方面的劣势。
五、利盟司的营销策略
在营销渠道方面利盟司目前只有两家总代理。这两家总代理在997年利盟进入中国市场的第一年付出了艰辛的努力与利盟司共同开拓市场并得了很大的成效当年喷墨打印机市场份额为7％。但是两家的总代理量与每家竞争对手平均家总代理的量相比有明显差距这就意味着在销售渠道的广度方面利盟司明显弱于竞争对手。在销售渠道的深度方面针对消者市场IT业目前的发展趋势是缩短渠道即厂家已将主要精力于位于总代理下一层的经销商和面向最终户的零售店的支持和管理因为这样能好地现“使管道内处处通畅管道内的水能快速地流通起来”。利盟司原先的做法是过地去管理总代理让总代理去管理渠道。这种做法在产品推广初期是非常有效的有助于产品尽快进入市场。但是在知名度和产品推广的快速上升阶段这种做法就会制约渠道在广度和深度上的进一步扩展。利盟的三家竞争对手已经初步建立了二级经销商管理体系。厂家通过直接管理渠道将能了解渠道流通的真情况直接把握市场脉搏。
在产品市场策略方面997年利盟重点在喷墨打印机市场上进行了有针对性的市场推广。所以在997年底许户认为利盟司只是喷墨打印机的全球知名厂商。其激光打印机产品才是利盟司的“根”是其离开IBM司后在短短的几年时间内在全球赢得重要地位的基础。目前利盟激光打印机在全球市场份额排名第二位。当初李大龙在提交给美国总部的报告中曾经在喷墨打印机还是激光打印机作为进入中国市场的敲门砖这个问题上思考、权衡了很久最后李大龙还是毅然选择了喷墨打印机。这不仅是因为在中国喷墨打印机市场具有以每年％的幅度增的潜力而且还因为喷墨打印机作为消类产品相对于激光打印机而言容易被户接受。
事证明当时的决策是对的利盟的喷墨打印机进入中国市场第一年就得了市场份额7％名列第四名的佳绩可谓初战告捷。但是出现的问题是户和经销商对利盟的激光打印机认知度较低。同时利盟司的整体形象概念也不清晰是家喷墨打印机的供应厂商还是同时自己拥有喷墨和激光打印技术在全球打印领域有独特领先技术的能提供打印解决方案的高技术司……
六、利盟司下一步的计划
相对于竞争对手而言利盟司虽然进入中国时间最晚但是利盟也有自身的优势
第一利盟司拥有几十年打印技术研究的经验和领先的打印科技从机芯引擎、控制器到相关消耗品利盟司都拥有专利所以从产品的角度来看利盟居领先的地位。这是利盟的产品优势。
第二由于利盟司全力倾注于打印机产品而不经营其他产品所以竞争对手只局限于打印机行业内部。而竞争对手们的产品门类他们在诸如机、扫描仪、工作站等产品上有许的竞争对手。这意味着有许厂商能与利盟进行合作而不能与利盟的竞争对手合作因为他们之间是竞争的关系。这又在无形之中为利盟司提供了许的市场机会。这是利盟的市场优势。
第三利盟司重视在中国市场的开拓。998年7月利盟司正式对外宣布进入中国商激光打印机市场同时发布了一款专门针对中国市场设计研究开发的网络激光打印机。
第四利盟司目前的渠道不宽户对产品的价格不很了解对产品不熟悉。因此利盟司给经销商较之竞争对手产品大的利润空间经销商有心和意愿来推广这一产品。
第五利盟司目前在中国的经营政策灵活希望能有的合作伙伴。同时利盟对外的姿态较低已得新闻媒体、经销商和户的广泛好评。
展望未来利盟司计划要在以下方面做重点突破即拓宽总代理体系建立和管理二级经销商体系扩充并完善维修服务体系调整市场策略尤其是把利盟司目前对外的形象——“喷墨打印机厂商”转到“美国打印机专家”这一主题等等。
《区域市场》第三部份有效地管理区域市场一
第一章关于区域主管
市场往往由若干“区域市场”共同组成市场的开发和经营通常通过“区域分支机构”来进行。区域分支机构是指从属于厂家的分司、经营部、地区销售部、办事处等各级职能部门厂家通过区域分支机构经营或协助经销商经营当地市场本书将这些分支机构的负责人统称为“区域主管”。
对于区域市场的开发和经营区域主管负有直接责任。他们肩负着开拓市场的重任是厂家与市场之间的桥梁。为了现区域目标他们需要开展大量的协调、沟通、指导、监督、扶持工作；同时区域主管也是在销售一线冲锋陷阵的人需要不断地开拓市场、拜访客户、搜集息、组织促销或开展其他类型的营销活动。
区域主管角色
区域市场的开发、经营对区域主管提出了较高的要求。从某种意义上讲区域主管需要扮演区域市场策划者、区域权威、区域领袖、教练员、市场息的接受者和发布者等重角色。此外在把握好自身角色的基础上区域主管还需要科学、合理地安排工作时间。
区域主管职能
区域主管是厂家在当地的全权代表全面负责当地市场的开发和经营并对区域销售目标负主要责任。
区域主管向销售经理厂家销售部负责人汇报工作并受其领导在指导和管理区域内销售工作的同时还需要协助市场部做好区域市场的调研、宣传、促销等活动其主要职能如下
●分解落本地区销售目标预算和货款回笼计划；
●负责区域内销售目标的完成及货款回笼；
●选择、管理、协调区域分销渠道依照厂家整体营销政策建立区域销售网络并强售后服务及资管理；
●平制定和下达区域内业务代表的目标；
●定期拜访重要零售及批发客户并制定促销计划；
●负责区域业务人员的招募、培训及考核；
●指导区域业务代表开展业务工作并接受其工作汇报；
●选择并管理区域内的分销商；
●定期、不定期地开展市场调查；
●与主要客户密切联系；
●向销售经理提供区域管理、发展的建议及区域市场息；
●负责本地区定货、出货、换货、退货息的收集或处理；
●负责管理并控制区域内各项预算及的使负责审查区域业务员业务代表、理货员和促销员的报销并指导其以最经济的方式运作；
●处理或协助经销商处理呆帐、坏帐、调价、报损等事宜；
●制订各种规章制度；
●接受销售经理分配的其他工作。
第二章销售队伍建设
通常销售队伍的建设包括销售队伍的设计、管理两个方面详细内容如下图所示
设计和管理销售队伍的步骤
确定销售队伍目标
销售代表所承担的是工作任务组合销售员除了销售之外完成或超额完成销售定额还将执行下述一个或几个特定的任务
●寻找客户销售代表负责寻找新客户或主要客户。
●传播息销售代表应能熟练地将司产品和服务的息传递出去；
●推销产品销售代表要懂得“推销术”这门艺术——与客户接洽、向客户报价、回答客户的疑问并达成交易；
●提供服务销售代表要为顾客提供各种服务——对顾客的问题提出咨询意见给予技术帮助、安排资金融通、速交货；
●收集息销售代表要进行市场调查和情报工作并认真填写访问报告。
●分配产品销售代表要对顾客的誉作出评价并在产品短缺时将稀缺产品分配给顾客。
许司对其销售队伍的目标和活动都有比较明确的规定。如某司指示它的销售代表要将8的时间花在现有顾客的身上2的时间花在潜在客户身上；8的时间于推销既有产品的时间于推销新产品。如果司不规定这样的比例那么销售代表很可能会把大部分时间花在向现有顾客推销既有产品上因而忽略新产品和新客户方面的工作。
此外销售代表应该了解如何分析销售据、测定市场潜力、收集市场情报、指定营销战略和计划。销售代表应当具备能够进行分析的营销能力这一点对较高一级销售管理部门的人员来说尤其重要。营销人员相从长远观点来看懂得市场的销售队伍将比懂得销售的队伍为有效。
确定销售队伍战略
为了得客户的订单司之间相互竞争。司必须策略性地运其销售队伍在适当的时间以适当的方式访问恰当的顾客销售代表与客户接洽可几种方式
销售代表与客户的接洽方式
．销售代表与顾客
一名销售代表亲自或通过电话与潜在顾客或现有顾客交谈；
2．销售代表对一群购买者
一名销售代表向客户采购组介绍产品。
．销售小组对一群购买者
一个销售小组如司职员、销售代表和销售工程师向一个客户采购组展示并介绍产品。
．推销会议
销售代表和司参谋人员同一个或几个顾客讨论存在的问题和相互的机会。
．推销研讨会
司一组人员向买主单位的技术人员讲述有关产品技术的发展状况。
备注
今天的销售代表经常扮演“客户经理”的角色安排购买机构与销售机构各种人员之间的联系。销售工作越来越需要进行集体活动需要其他人员的支持配合。例如高层管理当局他们在交易过程中起着越来越重要的作特别是对全国性大客户和主要销售时尤其如此；技术人员在顾客购买产品过程中、购买前、购买后提供有关技术情况；顾客服务人员他们在向顾客提供安装、维修和其它服务；办室职员包括销售分析人员、订单执行人员和秘书提供各种辅助服务。一旦明确了推销方法便可以使专职推销员或契约推销员。一支销售队伍由专门为司推销的全日制或非全日制推销员组成。这个推销员小组包括在办室利电话处理业务员、接受潜在买主访问的内部推销员和亲自旅行并访问顾客的现场推销员。契约式推销员包括制造商、销售代表、销售代理商或经纪人他们根据一定的销售额收一定的佣金。
规划销售队伍的结构
销售队伍战略还包括如何组织销售队伍以对市场产生最大的影响通常根据区域的大小和形状由“区域主管”将销售代表派往组成区域市场的各“地区单元”每个销售代表负责一个小单元。这样可以有很好处如责任明确、联系紧密、节省开支等。
另外还有其它组织销售队伍的方法如按产品结构组织销售队伍、按顾客结构组织销售队伍、组建复合的销售队伍结构等。
设计销售队伍规模
确定了销售队伍的战略和结构便可以着手考虑队伍规模。销售代表是司极具生产力和最昂贵的资产之一。因为销售代表人增就会使销售量和成本同时增。一旦确定了它利销售队伍进入的顾客的目后可以“工作量法”来确定销售队伍的规模。
“工作量法”来确定销售队伍的规模的步骤
．按照年销售量将客户分成大小类型；
2．确定每类客户所需的访问次对每个顾客每年的推销访问次这反映了与竞争对手司相比要达到的访问密度是大；
．每一类客户乘上各自所需的访问便是整个地区的访问工作量即每年的销售访问次。
．确定一个销售代表每年可进行的平均访问次；
将总的年访问次除以每个销售代表的平均年访问即得所需的销售代表。
例如
估计某区域有个类顾客和个B类顾客；类顾客一年需要访问次B类顾客需要访问2次。这就意味着司在该区域每年需要进行7,2次访问的销售队伍。假设每个销售代表平均每年可以做,次访问那么该地区需要个专职销售代表。
设计销售队伍报酬
为吸引高质的销售代表必须拟定一个具有吸引力的报酬计划。
常的几种报酬体系
．薪金制
能够给销售代表稳定的收入使他们愿意完成非销售活动并非刺激来增对客户的销售使管理简化并降低了队伍的流动性。
2．佣金制
吸引了好的销售代表提供了的激励减少了督导和控制了销售成本。
．薪金佣金混合制
融合了前两种制度的优点并减少了前两种制度的缺点。
招聘和选拔销售代表
●确定选择标准
如能承受风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客、仔细做好每次访问等。为了达到司的销售目标必须考虑特定销售工作的特点。如该工作是否需要经常外出？销售代表是否会经常遭到客户的拒绝？等等。
●通过恰当的途径进行招聘。
通常的途径有销售代表引荐、职业介绍所、人才市场、刊登广告报纸、电视、电台、互联网等等招聘途径。
销售代表的训练
通过训练达到以下几个目标
●了解本司并明白本司各方面的情况。如司的历史和经营目标、组织机构设置和权限情况、主要的负责人员、司财务状况和措施以及主要的产品与销量等。
●通晓本司的产品情况。包括产品制造过程及各种途。
●让销售代表深入了本司各类顾客和竞争对手的特点。他们要了解各种类型的顾客和他们的购买动机、购买习惯；了解本司和竞争对手的战略和政策。
●销售代表要知道如何进行有效的推销展示。让销售带了解推销术的基本原理此外司还应为每种产品概括出推销要点提供推销说明。
●让销售代表懂得地推销的工作程序和责任。销售代表要懂得怎样在现有客户和潜在客户之间分配时间合理支配如何撰写报告拟定有效推销路线等。
销售代表的激励
由于工作性质、人的本性、个人问题等方面的因作销售代表需要一定的鼓励和特殊的刺激从而使其作出大的努力。研究表明最有价值的奖励是工资随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感；价值最低的奖励是好感与尊敬、安全感和表扬；销售定额也是一种有效的激励因；其他一些因如销售会议、销售竞赛等也是一些辅助性的激励因。
销售代表的评价
得销售代表工作成绩的息的途径有销售报告、顾客的笺及抱怨、消者调查、同其他销售代表的交谈以及个人观察所得。对销售代表工作成绩的评价通常包括以下几个方面
●现在与过去销售额的比较；
●顾客满意评价；
●销售代表的品质评价。
《区域市场》第三部份有效地管理区域市场三上
第三章渠道管理
分销渠道是指产品或服务从生产者向消者转移过程中所经过的、有各中间环节连接而成的路径。这些中间环节包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构等。
如同血管是人体新陈代谢的通道一样渠道是厂家在市场经济大潮中成功搏击的生命之河。河道的畅通与否极大程度地决定着厂家的成败。从这个意义上讲将渠道建设列为最大的营销难题并不为过。
渠道流程
产品从生产者向消者转移的过程中渠道成员之间会发生各种各样的业务联系这些业务联系构成了“渠道流程”。正是这些渠道流程将渠道成员有机地联系在一起。渠道流程一般包括物流、所有权流、资金流、息流、促销流、谈判流等。
●物流
是指产品通过有效的装配、包装、仓储、运输、配送顺利达到消者的一系列活动其最重要的功能是完成产品体的转移。
●所有权流
涉及产品所有权的流向。
●资金流
涉及厂家的资金政策及与客户的资金往来。
●息流
息是厂家生产、经营的指南包括销售息的搜集、处理、应各环节及渠道成员之间的有效沟通。
●促销流
向客户施影响的各种活动如市场推广、广告、现场展示、推销等目的是增产品销量。
●谈判流
渠道成员之间就所有权、渠道政策、价格、运输、付款等问题的讨价还价。
渠道流程管理
物流管理
●物流管理的各个环节
由于生产与消在时间和空间上的分离使得厂家必须考虑如何将产品适时、适地、适量地交付到消者手中这便涉及到了渠道流程管理中的物流管理问题。
依次完整的物流过程包括生产厂家进行物料购置、生产规划将产品生产出来通过装配线、包装、厂内仓储、装运处理、运输、厂外仓储、工、配送等环节将产品送至终端户及最终消者。
●物流管理的目标
随着市场竞争的剧厂家建立竞争优势的关键已经由节约原料的“第一利润源泉”、提高劳动生产率的“第二利润源泉”转向建立高效的物流系统的“第三利润源泉”。物流管理一体化有以下项考核内容
①商品购买的便利性
②订货及送货速度
③订单处理的快捷与准确性
④送货频率、可靠性、准确性
⑤运输工具、方式及路线的选择
⑥仓储管理绩效与成本比率
⑦补货速度
⑧维修、保养
⑨物流管理成本核算
⑩物流管理各部门的配合是否具有系统性
●存货管理
①确定厂家“适当”的存货量
无论是厂家还是经销商都希望保持适当的存货量以备不时之需。然而存货量到什么程度才是“适当”的确定起来却并非易事。
要有重组的存货量以满足客户的订货需求；要考虑订货成本和存货成本从成本角度看厂家保持的存货水平并不符合经济原则要考虑渠道成员各自的存货政策。
②确定订购点
为防止断货厂家必须确定当存下降到什么程度时必须发出新的订单保证适当存货着要求厂家应首先确定订购点。
订购点是厂家为避断货而必须保持的最低存货水平。订购点并不是随便确定的进货决策不当则积压增存成本少则无法救急使厂家丧失市场。订购点的确定主要受订购前置时间、使率、服务水平、竞争策略等因影响如下表所示
厂家要避断货的发生必须确定安全订购点可以通过下面的式计算
安全订购点订购前置时间×使率
事上安全订购点只是一种理论上的预期。由于市场行情、消者购买动机及竞争策略等因的变化在现中厂家往往在存水平高于安全订购点时就发出订单。
③确定订购量
确定发出订单的时间后还要对订购量进行决策。一般来讲订少货要考虑这样几个因即订购成本、存成本、渠道成员的存货策略。
订购成本从经销商的角度来看是指每次从发出订单到收货、验收所支出的如差旅、电话等。
存成本包括占空间、因占资金而丧失的机会成本、税金及保险、折旧与报废损失。
④厂家对客户的支持
掌握客户的定货规律深与客户的息沟通协助解决存货管理中的一些际问题对于厂家扩大市场份额、控制渠道具有重要意义。
掌握客户的定货惯律和存水平建立客户存货据好地为客户服务。建立客户存货据可以大大提高厂家对渠道的控制力。
●仓储管理
①直运与仓储的比较
从物流方式来讲一般采两种战略一是将产品直接运至顾客而是大批整车运至靠近市场的仓。直接运送比较适合于鲜活及季节性商品但如果顾客居住较为分散、订购量小的话从成本上讲显然不划算。在市场附近设立仓将待售的商品储存起来主要基于以下考虑克服生产和消周期的不一致性；及时地向就近顾客提供送货服务提高惠顾率；应付市场的变化。
②仓储管理的内容
仓储管理主要包括确定仓量、选择仓地点及类型、仓的内部管理等。具体如下表所示
现代仓储的功能已不仅仅限于保管商品的迅速发送在仓业务中的比例越来越大。
①运输管理
产品运输是指厂家通过各种运输工具现产品在渠道中的空间转移。运输管理在销售战中具有重要意义。运输工具及运输路线选择不当可能会造成产品损耗过、定价过高甚至于交货的延误直接影响产品的竞争力。
高手竞技往往在进招之前就已见分觉。厂家或经销商如果不能保证产品及时、有效地运抵终端那么只有眼睁睁地看着顾客跑掉。运输绩效的高低直接关系到是否能够抢占市场先机。
②运输管理不到位的表现及后果
运输工具选择不当；运输路线过长；损耗过；回程空跑；丧失产品上市的时效性；导致产品质量、外形的严重受损；断货；产品定价过高。
③运输管理五原则
如何有效地杜绝以上情形的发生呢？厂家和经销商都应慎重考虑运输的科学管理问题需牢记以下五个方面
快捷最短的时间、最快的速度将货物送达目的地；准确防止错发、少发或发；安全保证人员、运输工具和货物的安全控制损耗；节省控制运输成本；完整保证货物的品质和外形不受损。
④运输管理的内容
运输工具要充分考虑速度、频率、安全系、运载能力、成本、特殊要求等因；运输方式主动送货自行提货还是共同承担？运输路线尽量避走弯路、放空车保证安全降低成本目前已有很先进的电脑管理技术应于此；运输合同明确发货人、收货人及承运人之间的权利、义务关系规避法律风险；运输调度合理安排运力；运输人员管理包括人员的聘、考核、奖惩、培训等；发货、接货管理；突发事宜管理。
●现代物流技术
物流管理现代化涵盖物流的各个环节需要先进的技术支持例如
①子订货系统EOS可以准确地传递定货息有效地控制进货、缺货、补货、检验等环节。
②条形码技术BC是一种自动识别技术可以提高货架利率、存情况检验率和验货准确度。
③电子交换技术EI指从订单的下达、合同的签定到货物出运及保管等几乎所有的贸易过程都通过电子方式在工商厂家、银行、运输司及海关的专互联网络上进行被誉为“无纸贸易”。EI的应益最大的是零售业、制造业和配送业。它的广泛应可以完善物资配送体系以优化产、存、运、销一体化的供应链管理。
④销售点管理系统POS应于销售点销售息事务管理如收款、盘点、结帐、销售分析等作业。
⑤管理息系统MIS是整个物流自动化工程的中枢神经。
⑥地理息系统GIS该系统以地理空间据为基础适时提供种空间的和动态的地理息。厂家可以利GIS强大的地理据功能来完善物流分析技术。包含车辆路线模型、网络物流模型、分配集合模型、设施定位模型。
●配送中心
在传统的物流链条中没有“配送”这一说与之功能形似的是“运输”环节。然而现代意义上的“配送”早已超越了运输这一单一功能。
配送中心际上承担了物流中很环节的功能如采购、订单处理、息交流、包装、工、仓储、配送、运输等。无论是方兴未艾的连锁业还是异军突起的电子商务如果缺少现代配送体系的支撑都不是完整意义上的连锁与电子商务。
①配送中心的功能
配送中心在五个环节上具有优势采购环节大批量统一采购具有价格优势；仓储环节出入、保管、工、分拣准确、高效可减少商品损耗；包装、装卸环节机械化作业降低包装、装卸；运输环节共同配送、快速出货具有灵活性、时效性；息环节现代化的息管理系统。
②配送中心的运作流程
配送中心广泛应条码技术。每个配送中心都分为三个区域进货区、拣货区和发货区。
进货时一般先将货物放到暂存区员工手持式扫描器分别识别运单和货物上的条码确认匹配无误后才能进一步处理有的入有的采直通作业直接送到发货区。在挑拣区计算机在夜班打出隔天需要向零售店发送的纸箱的条码标签。白天员工在空箱上贴上条码标签手持式扫描器识读。根据标签上的息计算机发出拣货指令。在货架的每个货位上都有指示等灯表明是否需要拣货及拣货量。
装满货物的纸箱经封箱后运到自动分拣机在全方位扫描器识别条码后计算机指令拨叉装置把纸箱拨入相应的装车线以便集中装车运往指定的零售店。
2资金流管理
资金是渠道运作的血液资金流管理不善渠道运作必然陷于困顿。有两种不良现象值得厂家注意。
●资金流管理的误区
①滥推广
许厂家习惯于将产品销售的推广当作销售折扣给经销商由经销商独自运作。如果该经销商是独家经销商他当然愿意拿出来做广告宣传和市场推广因为收益归自己独自享有；但如果是非独家经销这样做无异于“为他人做嫁衣裳”所以常见的是将此折扣做为杀价的筹码将市场搞乱乘机捞一把。
②滥发授额度
很厂家以为给予客户授额度越在客户心目中的地位越重要客户的积极性就越高销量自然就会上去。殊不知绝大经销商到了付款期限总是各种理由拖欠有的是因为资金被终端套住而无法兑现有的粹是“空手套白狼”压跟儿就没有履行合同的诚意。对这些人厂家的“慷慨”粹是自讨苦吃。
要确保经销商履行合同市场代表必须承担起相应的职责积极深入市场与经销商的推销员、管员、财务人员、终端打成一片掌握经销商的产品流向、存量、销售报表、客户登记表。
●警惕回款陷阱
若问营销经理们什么事情占时间最长恐怕绝大人都会回答回款。为什么营销经理的大部分精力花在“回款”这一例行事务上而不是花在开拓市场、监控市场上？在老外看来这是一个不需要回答的问题或者说不是问题的问题。主要原因是我们这个社会还不是一个社会。
①应收帐款回收不及的苦恼
越来越的老总感觉到减少坏帐、呆帐如同开拓新业务一样重要。厂家为经销商提供商业采赊销、分期付款等资金优惠政策目的是为了提高经销商销货的积极性增大销量但如果管理不善会给厂家带很麻烦。应收帐款可能在无声无息地侵蚀着司利润最终将司拖垮。
②应收帐款回收不及的苦恼
赊帐是营销风险的重要源头应提高警惕。厂家必须密切关注与回款相关的各个环节避陷入追讨债款的困境。
回款陷阱
．心存侥幸想当然地认为客户会按时付款。
2．对中间商不进行调查和评估尤其是老客户惟恐得罪朋友。
．签定合同时客户根本不讨价还价完全认同厂家开出的条件。对此您先别沾沾自喜很有可能他根本无意付款准备“捞一把就跑”。
．厂家急于销货在付款条件上做无条件的让步致使某些人有机可乘。
．出现欠款业务员不但不积极追款反而处处为其客户辩解要想一想业务员是不是吃客户的回扣了。
．对客户延期付款过于宽容。
7．财务管理漏洞百出与销售部门缺乏沟通。
8．对中间商过于依赖以为“大树底下好乘凉”殊不知“大佬”不倒则已一倒即成崩溃之势到时只好自认倒霉。
9．客户“撒下香饵钓金螯”一开始还比较守回款比较及时但骗厂家任之后则大进货量此后便以种种伎俩拖欠货款甚至逃掉。
．轻视法律的作。
很厂家老总往往把呆帐全部归结为客户赖帐而没有从自身找原因这是最大的危险！要知道“苍蝇不盯无缝的蛋”！
③回款注意事项
回款注意事项
、市场竞争中尽管赊销有时是必要的完全杜绝赊销会失去很盈利机会但厂家必须制定严格的赊销政策切毋随意；
2、对赊销总规模进行控制确定警戒线一般应收帐款不超过资产的2；
、货一旦赊出去就必须密切关注客户的运作情况对一些不良征兆要高度警惕切毋赊销期满才过问否则很可能“竹篮子打水一场空”；
、调查和评估绝对不能忽略哪怕是对老交情要知道现在最时髦的就是“宰熟客”；
、追款需及时时间拖得越长就越难收回。研究表明收款的难易程度决于帐龄而不是帐款金额；
、不要怕追款失去客户对得寸进尺的家伙丢掉又有何可惜？如果客户发出“不供货就不再付款”的威胁要当机立断即使停止供货以陷于绝地难以逃脱；
7、收款时不要做出过激的行为；
8、必要时出讨债司采一些别出心裁的催债方式可能有奇效；
9、对销售人员和追款人员的培训、奖惩相当重要；
、激励客户为刺激客户的回款积极性对合作的客户可以提供特别的优惠条件。
③回款工作的步骤
商家的道德江河日下不少商家以欠帐、赖帐为荣。交易前应建立预警机制。同时强内部管理。际操作步骤如下表所示
回款工作操作步骤
．回款工作制度化；
2．确定回款目标制定回款政策；
．行目标管理将商家总体的回款目标层层分解细化到每位销售人员；
．与客户接触先打催款电话或发催款如不能奏效就登门收款最后的程序是付诸法律；
．将回款情况及时反馈；
．对回款工作进行评估总结经验对销售人员进行奖惩。
案例
“娃哈哈”在初创时期因厂家力不强产品声誉未振品牌尚无召力所以采的是售后付款结帐的方式交易这为产品顺利进入市场奠定了基础。
而自99年开始“娃哈哈”采保证金方式要求经销商先打预付款款到之后方能提货。这一变化表明“娃哈哈”随着品牌的提升具有了控制议价的能力而且密切了与经销商的关系。打了保证金的经销商与厂家的关系就与以往大不一样了“同命运、共呼吸”意识得到了强化。
息流管理
孙子兵法曰“知己知彼百战不殆；不知彼而知己一胜一负；不知彼不知己每战必殆。”来自销售渠道的息是厂家生产的指南。没有这些息厂家就无法制定正确的渠道战略无法把握市场的需求热点。
息的流向是双向的一方面是厂家要及时将渠道相关政策传输给客户以指导和支援客户的市场运作；另一方面是促使客户主动与厂家进行沟通反映需求提出合理化建议化解隔阂。
●需要沟通的息
生产者应注意收集与销售有关的一切息强与经销商、消者及其他相关主体的沟通。息沟通的内容有以下四个方面
①相关息政府的经济管制、优惠政策、法律措施经济周期性变化消特点及趋势科技行业现状、发展趋势、市场结构；
②竞争对手息竞争对手的渠道战略、市场开发能力、市场份额、资金、人员、优势、劣势、目标市场定位；
③客户息客户的销售能力、忠诚度、度、对渠道的贡献、合作诚意、需求；
④司息司的渠道现状、营销政策、市场份额、配送网络、市场机会、市场威胁等。
由于经销商处于销售第一线相对而言要比生产者“耳聪目明得来自“前线”的消息为真为准确。
●息沟渠道径
息沟通的方式或途径主要包括内部报告制度、客户据、销售代表的例行巡视和拜访、渠道成员会议、互联网络及司简报等。
①内部报告制度
是司内部息收集、处理制度在销售息部门牵头下将司内部各管理部门运作据进行汇总供管理层决策。
司产品开发部门、财务部门、生产管理部门、人事部门、仓管部门等都有责任提供本部门运作的息息情况如下表
②建立客户据
客户从广义上来讲是指每一个能影响司盈利的人包括终端户和经销商。客户是司的宝贵财富应进行制度化管理。
客户据的内容
．根据客户对司的忠诚度可以划分为忠诚型客户、品牌转移型客户和投机型客户。根据客户的购买量将之分为重点客户、一般客户、散户。
2．据客户的程度将之划分为不同的等级。
．此外据应包括这样一些息市场开拓能力、营销经验、行业声誉、存能力、运输能力、供货需求、销货能力、合作诚意、客户本人的情况等。
客户据应作为施渠道政策的重要参考同时应及时新与司销售同步。
客户量较的司可考虑设立客户管理部。
●销售代表例行巡视、拜访
销售代表是司在区域市场的代言人负责向客户传达司的营销政策。同时又是厂家安排的“耳目”定期将客户的经销表现、市场开发情况、竞争情况报告给司。销售代表的例行巡视、拜访除了履行监控职责以外重要的是倾听客户对司的意见帮助客户解决一些际问题商量开发市场事宜。与客户保持经常性的接触一是防止客户“跳槽”二是提高客户销售能力。
●渠道成员会议
是司与客户正式会晤的方式会议内容包括
①渠道政策草案征询
②焦点问题研讨
③经验介绍
④战培训
⑧协调冲突
⑨合作市场开发事宜
⑩产品销售息反馈
关于销售会议要想得成功必须遵循以下7个原则
①有明确的主题；
②畅所欲言；
③合理安排会议进程；
④做好会议记录；
⑤形成决议；
⑥落会议决议；
⑦反馈、完善。
●互联网
随着互联网的迅猛发展厂家上网交易价值日益凸现。网络可以为交易各方提供“透明化”的息及降低交易成本。另外厂家内部网络的建立可以促进渠道成员之间的快捷沟通使厂家的渠道政策有效地传输给渠道成员提高渠道整体体运作的效率；批发商、零售商、各网点的销售情报、竞争情报、需求、建议等也可上溯到厂家便于决策。
将互联网作为渠道息管理工具突破了时空距离大大提高了汲息的密度及速度。
●司简报
很司都有自己的简报但如果上面登的净是些长篇大论、领导讲话、会议报道、花边消息之类的内容的话其可以说你把简报浪掉了！
司简报的目的应是向司的合作伙伴、客户传递司的整体运作态势增强渠道凝聚力培养客户的忠诚度以及灌输上下一致、同仇敌忾的厂家精神。司简报作为渠道息管理的得力工具以下内容是绝对不可少的
①司整体运作情况；司的渠道战略、渠道战术、渠道政策；
②合作伙伴的业绩、经验；
③渠道成员英雄人物访谈；
④竞争对手、客户对渠道建设质量的反应；
⑤渠道运作的相关新闻报道。
记住及时将司简报送给所涉及到的经销商、客户这是一种很人情化的方式。
总结
订货、存货、仓储、运输、配送、息、合同、谈判、回款等流程问题随便哪一项出漏子都会给厂家、商家带来麻烦。随着市场竞争的日趋激烈保证渠道流程的顺畅、快捷、安全、协调对于得竞争优势至关重要。
渠道评估和调整
考虑到渠道运作环境、消者需求的变化及渠道长期运作中积淀的惰性对渠道进行定期或不定期的评估和调整是很有必要的。
评估
评估的内容包括
●渠道运作环境评估；
●渠道战略与战术评估；
●渠道运作绩效评估；
●中间商及销售人员评估。
①中间商绩效评估主要包括以下七个方面
．对销售额的贡献。
在前一年分销商是否已成功地为厂家现新的销售量、确定其市场领域的竞争地位和经济增长率？
2跟这一领域内的竞争对手相比此分销商是否已经为厂家争了一个较高的市场渗透率？
上一年度此分销商从厂家得的收益是否比其他竞争性分销商在同领域的收益高？
2．对利润的贡献。
确定厂家为分销商服务的成本花是否合理并确定此分销商从厂家的业务总量。
2分销商的持续要求是否已经导致厂家的利润不充足？
厂家为支持分销商投入的时间、精力、人力量是否使厂家从分销商处的利润不充足？
．分销商的能力。
分销商是否具备成功经营业务的经营才干？
2分销商是否对厂家的产品和服务的特色有充分的了解？
分销商和其下游成员是否对竞争者的产品和服务有充分的了解？
．分销商的顺从度。
分销商在参与厂家各项计划及活动方面是否经常遇到困难？
2分销商是否总是服从厂家的各种安排？
分销商是否频繁地违反与厂家达成的协议中的条款？
．分销商的适应能力。
分销商能否把握其范围内的发展趋势并及时调整其经营活动？
2分销商是否有较强的创新能力？
