救世主太遥远，唯有自我救赎——在公司上半年工作会议上的讲话（摘要）

各位同仁：

大家上午好！今天，我们在这里召开公司上半年工作会议，全体中高管齐聚一堂，全面总结复盘公司上半年业绩情况，剖析市场环境和行业趋势。在这里，我只是作一个引导性的报告，作为引子，以期抛砖引玉，希望各业务线分组讨论，思考一下未来的发展和下半年的工作。

今天我讲话的主题是《救世主太遥远，唯有自我救赎》。

首先，推荐一部电视剧给大家——《天道》，该剧作者段位之高、格局之大甚为罕见，见过太多、知道太多，台词鞭辟入里，字字珠玑，剧作文本的深度和高度非一般阅历见地的人可写，估计多少年内难再有了。所以，若大家不懂商业、不懂人性，可以多看看书、多学习，老不信、老不信，就变成“老百姓”，书上讲得清清楚楚、明明白白。

一、当前形势空前严峻，但未来长期看好

如今的政治经济形势，可谓“山雨欲来风满楼”，恶劣程度超乎想象。外部，美国等西方主要国家经济民族主义、贸易保护主义盛行，逆全球化、反全球化势力不断抬头，中美贸易战持续，中美称霸不可回避，不可能学习日本。

内部，自身经济面临传统产业转型升级艰难、新兴产业落地阻碍多、经济增长动能不足、过度内卷等难题，各种不确定性加剧。

根据苏联经济学家的理论，我们今天正处在康波周期的第三个阶段。这一阶段有四个特征：第一，产业加速整合；第二，消费K型呈现；第三，科技寻求突破；第四，宏观中低速度。面对经济危机，有的国家采取“休克疗法”，我们做不到，也不敢做。萧条过后，经济是不是要复苏，各大国是不是要重新排座次？未来，整个资产架构重组了，全世界财富要重新分配，又要回到满地是黄金的时代。

之前我向大家推荐过吴晓波《大败局》这本书，它以20世纪90年代最经典的失败企业为例，详细剖析了它们从辉煌到没落的整个过程。这些企业享受了时代的红利，但最终还是被时代所淘汰，正所谓成也萧何，败也萧何。如果说2008年是风浪、是三级台风的话，今天才是十级台风。为什么会有大败局？就是企业家没有跟上历史的车轮，叫你转型你不转型，还有不失败的？看了《大败局》才知道，原来死了那么多老板！

比尔·盖茨曾告诫微软的高管们：“微软离破产永远只有180天”。所有的企业家都是睡不着觉的。诺基亚、摩托罗拉呢？柯达、富士胶卷呢？你不转型，那你只有死亡。所以比尔·盖茨真的不是危言耸听。

我们必须清醒地认识到，我们正处在一个大变革的时代。医药行业、CRO行业的一场残酷无情的淘汰赛已经拉开序幕。仿制药自身内卷化、立项数量断崖下跌、B证签发收严以及创新药融资寒冬，行业的供求关系发生根本转变，行业竞争加剧，大多数药厂难以生存。仿制药一致性评价红利及创新药时代，随便一家CRO都能“风口起舞”，现在僧多粥少，才是真正考验CRO实力与商业模式的时候。不是要不要卷的问题，是谁还有资格卷的问题？

未来5年内过剩产能会持续出清，CRO破产与转型并存。一些早期具有一定区域影响力的CRO正在悄然消失，有分析指出，未来5年内过剩产能会持续出清，CRO破产与转型并存，很多公司已经把CRO砍掉了、不做了。

中国医药产业的创新加速，创新药将是我们和美国竞争的一个热门战场，创新药CRO一定会有机会。整个医药行业都要重构。所以未来国标一定要往创新药方向转型。在今天，创新药基本等同于生物药。

我们反躬自省，现在面临的复杂局面和经营压力前所未有，竞争日趋白热化，政策调整变动频仍，导致公司增长明显放缓，同时我们的团队素质、管理能力、技术水平、人才厚度等离优秀企业还存在着较明显的差距和短板，效率远低于对手，严重制约了公司发展。部分核心管理者依然没有做到居安思危，处于麻木状态，长期对问题视而不见，行动更多只是停留在口头上，一旦落实到具体行动，便畏首畏尾、瞻前顾后、窝窝囊囊。

今天的核心内容是“三个必须”，即：必须继续艰苦奋斗、戒骄戒躁。我们党几次重要会议精神、历史上形成的伟大精神（如井冈山精神、苏区精神、长征精神、延安精神、西柏坡精神、“两弹一星”精神、红旗渠精神、载人航天精神），艰苦奋斗是第一位的。

必须极致降成本，追求产品、服务极致的性价比。如此方能在激烈的竞争中脱颖而出。卫哲讲过，效率的核心就是提供极致性价比的产品和服务。所以我经常强调产品交付“金三角”，一定是技术、销售和支持，给客户提供意想不到的“快乐”，提供情绪价值和增值服务，要给客户惊喜而不是惊吓。

必须强调公司价值，为客户提供多快好省的服务。这是全公司活着的意义和价值，不做对客户没有价值的公司！公司是社会公器，最核心的价值是什么？是客户价值。我们不是骗子公司，我们干的活对客户有任何价值么？如果没有，这样的社会公器有意义么？——没有意义！这样的公司没有必要存在！公司还有一个价值，员工价值。我们的员工跟着我们，你就应该给他发工资的。如果你带的都是这样的“骄娇”二兵，你对得起员工么？！

因此，套用毛主席在西柏坡提出的“两个务必”，我提出了以上“三个必须”，近期将成为公司中高管的研究重点，公司邀请人力资源顾问帮大家人人过关。

1944年是农历甲申年，52岁的历史学家郭沫若潜心月余写就了一篇近两万字的史学论述《甲申三百年祭》。文章依托大量史料，剖析了李自成如何因骄傲懈怠在短短40余天内便功败垂成。毛主席从中读出了一番警示与深意，他要求《甲申三百年祭》一文要在《解放日报》上全文转载并印发单行本。随后，该文还作为整风文件印发全党学习，提醒全党“必须永远保持清醒与学习态度，万万不可冲昏头脑，忘其所以，重蹈李自成的覆辙。”

二、靠人不如靠己！我们的问题在哪？

“靠人不如靠己”这句话是谁说的？——香港地产大亨李兆基。他还有一句话：“市场永远有机会，关键是有无准备。”

是的，宏观环境是客观存在的，我们惟有接受，微观层面才是我们可以有所作为的。丘吉尔说：“当历史大潮来的时候，乐观者看到的是机遇，悲观者看到的是危机。”尽管行业形势如此严峻恶劣，但我们也要看到，市场中并非毫无机会。

（一）那些有实力的“金主”，尤其是上市公司、国有企业，他们每年都面临着研发KPI的考核，有着明确的研发投入比例要求，所以要锚定大客户。

（二）许多医药企业目前还没资格涉足创新药，只能将目光投向仿制药市场，这部分客户需求也在。广州有哪家创新药转型成功？创新药和仿制药完全是两个赛道。

（三）创新药更卷，做不到世界前三的创新药都会嗝屁！创新药与仿制药是两个截然不同的业态，思路和玩法都不一样。我们短期还要将仿制药企业作为重点攻克对象，深入挖掘其中的潜在机遇，精准定位客户需求，制定切实可行的营销策略。

查理·芒格说：“想要得到一样东西，最好的方法是让自己配得上它。”只要没下船，你就在船上！与其去换一条不确定的破船，不如坚定信念，把船开进大海去遨游！国标这艘船，不管你在不在，我们肯定会开下去。我们一船人都要活命，所以一定要船坚炮利。

在困境面前，我们常常会不自觉地期待外部力量的拯救，幻想出现一位“救世主”来扭转乾坤。救世主在哪里，在行业回暖，在宏观政策宽松。但现实告诉我们，不是没有救世主，而是救世主太过遥远，真正能够拯救我们的，只有我们自己！竞争的本质就是干掉同类，只能自我救赎！

“败军之将，不可言勇。”“市场不会同情弱者，只会奖赏强者”。德国哲学家、思想家尼采说：“生命中最难的阶段不是没有人懂你，而是你不懂你自己。人最难突破的就是自己。

什么叫“内卷”？我认为，“内卷”就是刀刃向内。刀刃向内拼内功，团队不行就是老大不行，坚决清除“伪高管”！伪高管的标志是不做实事，干不了实事，完成不了业绩不找自己问题，团队建设不力，上下管理无力，有哪些管理者在尸位素餐？！制度当然要，关键在执行。即使华为，也没有完善的规章制度。没有完善的制度，只有完美的执行。

发扬主人翁精神，公司的命运与我们每个人息息相关，积极主动地承担起责任，管理层与公司人事部门有没有考虑企业文化、团队价值观认同的问题？大战在即，不认同公司文化、价值观的，不愿接受公司规章制度的，请下车，能力越强，对团队破坏越大！这时候还不能团结一心、叽叽歪歪的，赶紧走。华为说，什么是作战？敢把后背交给兄弟。现在市场这个价格，要求我们所有的实验只能做对一次。不能做对怎么办？学习、培训、提高，再做不对怎么办？走人。

昨天我们去黄埔军校旧址，黄埔军校学员为了民族，死了多少人？真的是前仆后继。黄埔军校为何成功，因为有精神！北伐和抗日战争英雄辈出。如果我们一个团队没有精神、没有文化，这个公司没有灵魂，没有存在的意义。如果你的员工违背了客户的价值、社会的责任，这种人不配跟着你。如果一群行尸走肉的人，没有意义，人是有精神的。我做的事有利于社会，我认为有价值，所以我每天过得很充实。

我们要扪心自问：能不能做到艰苦奋斗，自己能否以身作则？如果你是老板你会这样么？会铺张浪费么？会带娇气骄傲的“骄娇”之兵么？

还有，我们的产品还有价值么？我们能给客户提供价值么？不做没价值的公司，不做没价值的产品！做了就是欺骗！什么是有价值的产品？——多、快、好、省！多，才有规模效应。

三、如何自我救赎？刀刃向内叫“内卷”

在风口与泡沫中，唯有深耕内功的企业才能做时间的朋友。我们不仅要“活下去”，还要“活得好”！

内卷就是刀刃向内，从外部搏杀转向内部修为。华为为什么能够连续30年刀刃向内？

1.植入“自我批判”文化基因：多数企业死于成功后的傲慢！有企业家说，拒绝提拔“完美无瑕”的人。“没犯过错的干部可能是没干事的，跌倒又爬起来的是圣人”，容错不纵错。当个“太平官”当然不会犯错。

2.完整的自我批判生态：批判的目的不是情绪发泄，二是结构化改进，用好“民主生活会”、内部审计制度、个别谈心谈话等方式方法。

3.自我批判与激励挂钩：适度疼痛，不是要不要批判的问题，是如何批评的问题。

下半年甚至未来一个时期，我们要从以下八个方面加以努力：

（一）明确目标

完成公司全年目标不动摇，各条业务线要尽快给出行动计划。尤其是各条业务线的利润和现金流指标如何达成？要心中有数。我认为，有三个“拼命”：