平安银行：线上化不等于数字化，流量合作不等于开放生态

尊敬的各位领导，各位行业专家：大家下午好！非常荣幸能参加新金融联盟的研讨会。近年来，在科技与数字化浪潮的推动下，在监管部门的支持引导下，商业银行推进数字化转型已是大势所趋。平安银行自20XX年末启动数字化转型，历经5年，积累了一些经验，也取得了一定的成效。今天借此机会，我会结合这些年的转型实践，为中小银行数字化转型提供一些思考与建议。

不能脱离业务与客户谈转型

应该说，银行数字化转型是一项系统工程，需要从战略定位、实现路径及机制保障上全面升级转型。首先，在战略定位上：一是要保有足够的战略定力。我们常说要把数字化转型当作一项一把手工程，但一把手工程绝不是一把手做个报告、设一个首席信息官或转型委员会就可以的，数字化转型需要在战略规划的总体布局下进行，在明确方向路径和步骤的前提下，长期投入，这需要领导层有足够的重视和参与，银行本身有足够的战略定力去执行，才能避免在实施过程中，频繁的变换方向和策略而影响数字化转型质量。这一点我认为也是平安银行数字化转型取得阶段性成功非常核心的原因。二是要着眼于业务与客户。数字化转型的核心是驱动业务发展、重塑商业模式，绝不能脱离业务发展与客户需求谈数字化转型，陷入盲目搞科技建设堆砌的误区。平安银行在过去转型的过程中，都是先确定有客户需求且有市场优势的业务板块，再来研究如何实现数字化。我记得20XX年我们做AIBank，并没有一上来就聚焦在AI技术上，而是先让各个业务部门优选出效益最大化的3-5个场景，然后逐一按流程拆解，确定每个节点中的AI技术改造点，最后才是推进技术开发，快速实现对高价值重点业务的AI化。对于中小银行来说，推进数字化转型更是要先盘清家底，基于自身业务和所处市场的特点及优势，有选择性地、分阶段地用科技及数字化手段为业务赋能，真正将资源投入在刀刃上。其次，在实现路径上：一是不要将线上化等于数字化。说到数字化转型，不少银行首先想到的一定是APP，平安银行也是一样的，转型前我们有三个APP，转型后的第一个决策，就是将这三个APP合而为一，整合线上流量为客户提供一站式的产品及服务。但做一个APP，绝不是简单的对业务做线上化改造，线上服务模式的营销流程、体验逻辑、风险管理等诸多方面都与传统的银行网点服务模式完全不同，线上化只是第一步，更关键的是后面的自动化、智能化；同时，线上化也绝不意味着就要完全脱离线下，我们还要考虑对网点和队伍的科技赋能，线上线下全方位结合，才能真的做到数字化。二是不要将流量合作等于开放生态。近年来，不少商业银行通过与互联网平台合作，实现了业务的快速发展和规模增长，但需认识到，此类合作大部分都是简单的导流模式，银行在合作过程中难以保持立场和主动性，对客户缺乏把控，产生了较大的风险隐患。随着近期一系列监管政策的出台发布，我认为接下来与互联网平台的合作将会回到客户经营本身，银行与平台可以平等对话，发挥各自优势，真正打造出一种开放的生态，在为客户创造良好体验的同时，也为商业银行数字化转型创造更好的环境和条件，中小银行更能够因地制宜，从自身优势出发，立足区域，实现本地化生态的突破。最后，在机制保障上：一是要打好底层数据基础。应该说银行就是最好的大数据公司，因为银行掌握了客户最真实、最完整的个人信息，但过去银行的数据散落、储存在各渠道方、各产品方，并没有真正利用起来。只有对这些数据做好全面的收集、清理、整合、分析及挖掘，才能将简单的数据转化为有价值的数据资产，支持前端快速高效地实现产品创新、生态优化及客户体验的提升，才能盘活全行的信息化能力与数字能力，构建数字化转型的底层基础。二是要加强复合人才招募与培养。适合商业银行数字化转型的人才，既要懂金融、懂合规，又要懂新型科技，这样的人才在市场上是相对稀缺的。在平安银行转型之初，我们的做法是从有过金融背景的科技平台公司引入了一批干部，这些人很多曾经在银行工作过，懂科技也懂银行，能适应转型发展的需要，同时我们以这些干部为支点，以一带百快速壮大了科技队伍。进入转型后期，我们将重心转移到复合型人才的内生培养，对全行员工开展了Fintech的系列培训与认证，并让科技与业务的干部相互轮岗，在实战中提升成长，逐步成为转型中坚力量。