在“人单合一”创立20周年纪念会上的讲话

海尔集团董事局名誉主席张xx

（2025年9月27日）

尊敬的各位来宾，来自世界各地的专家学者和各位朋友，下午好！

今天是人单合一创立20周年的纪念日。回首走过的20年求索之路，我们感悟了很多新的理念，与大家分享的时间也会长一点。这个演讲的全部内容都是用来论证“为什么人单合一是商业模式的新启蒙”。由于新启蒙作为主线贯穿演讲始终，我有必要花点时间先对新启蒙做个解读，这样理解后边的内容会更清晰些。

第一个角度，商业模式与新启蒙。

经典的商业模式不具备启蒙的意义。

我们首先要肯定这个结论。经典的商业模式诞生之后，人单合一出现之前，100多年来出现过很多经典的商业模式，它们形式不同，名称各异，但其宗旨都一样，就是“以物为本”，追求物的价值的增值。但是，启蒙应指向人的价值，而非物的价值。因此，经典模式不具备启蒙的意义。

举一个大家非常熟悉的例子。经典商业模式里流传时间最长、影响范围最广、全世界企业至今仍在运用的就是泰勒制，就是科学管理。

科学管理的核心又是什么呢？

就是时间动作研究，把所有的工作分解成一个一个的动作，并规定了每一个动作完成的时间。

试想，在这种氛围里，怎么可能产生对人的价值的启蒙呢？

第二个角度，以人为本与新启蒙。

人单合一和经典模式最大的不同在于，人单合一的宗旨是“以人为本”，追求人的价值的增值，而追求人的价值的增值，又必然依赖对人的启蒙，或者说依赖人的自我启蒙。

以此推论：

人的自我启蒙才是商业模式自我进化的驱动力。

以人单合一为例。通过人单合一“去科层制”之后，每个人都实现了从执行人到自主人的自我启蒙，然后才有了今天进入物联网时代共创共享的新启蒙。

“以人为本”成为人单合一和经典模式之间的分水岭。

经典模式“以物为本”，体现为物本经济发展观。

物本经济发展观追求资本和财富的增值，它惠及的只有股东。

资本的主人是股东，这决定了物本经济发展观的股东价值导向。

但这种导向的问题在于，股东只能分享价值，不能创造价值，由此可以解释，为什么经典模式缺乏发展动力。

人单合一“以人为本”，体现为人本经济发展观。

人本经济发展观追求人的价值的增值，但又绝对不是一般的人的价值增值，而是每个自我启蒙的人的价值增值。

具体分析，

人单合一1.0以“零距离”为特征，它通过增值分享彰显每个人的创新价值。

到了人单合一2.0，其特征变为“零边界”，它通过智能交互生态来彰显生态攸关方的创新价值。

同样都是商业模式，人单合一和经典模式的发展观有着根本差异。

我们不能用经典模式的思维来理解人单合一，就好比不能用固定电话的思维来理解移动电话，这是两个完全不同的概念。

第三个角度，启蒙运动与新启蒙。

启蒙运动的鼎盛时期和第一次工业革命的开端几乎发生在同一时代。

18世纪60年代，珍妮纺织机的发明和应用成为第一次工业革命的开端性标志。

前者创造了后者得以发生和成长的思想土壤。

一个不争的事实是，启蒙运动虽然影响了工业革命，却并没有影响到企业内部的管理。

但是，对企业来说，启蒙运动的理念绝对不可或缺。

这是因为，在企业所有的资产当中，唯一可以增值的只有人，离开了人，不管什么资产都不可能产生增值。

启蒙运动的理念就藏在启蒙运动的口号里。

（一）“鼓起勇气，运用你的理智吧！”

德国哲学家康德的这句话和它所代表的理念不可能在经典模式下的企业中得到运用。

经典模式主导下的企业就像一部高效运行的机器，企业里的每个人就像机器上的一个螺丝钉或一个齿轮，尽管大小不同，重要性也不同，但都像一个零件被固定在机器上一样，牢牢固化在一个岗位上，不可能产生创新思维。

如果想要“运用你的理智”，就必须先解除经典模式的束缚。

（二）“启蒙就是人类摆脱自我招致的未成熟状态”

这是康德在《什么是启蒙》中的另一句话，可以理解为启蒙运动就是人类从自我设限的牢笼中挣脱出来的运动。牢笼是自我设限、自我招致的。

在今天的网络时代，经典模式绝对是自我设限的牢笼，但在工业革命时代，经典模式不但不是自我设限的牢笼，恰恰相反，它曾是工业生产从小作坊进化到大工业生产的历史前进动力。

时代变了，进入到网络时代。

正如管理大师德鲁克所说：“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”

没有零距离就没有电商，电商的产生对经典商业模式造成冲击，它将商品信息透明化，去掉了中间商。

时代继续向前发展，电商这种商业模式迎来物联网的新冲击，新的冲击不但更大，还很可能是毁灭性的。

互联网和物联网时代带来了新的冲击，也创造了新的机遇，去掉科层制的机遇。

科层制理论的创立者德国人马克斯•韦伯被称为组织设计理论之父，他认为科层制极大地提高了效率，同时也指出它存在的问题，就是压制了组织中的创新活力。

韦伯发现了问题，但在他的时代不可能解决问题。

现在机会来了，网络消除了组织内的信息不对称。

试想，既然信息不对称已消失，那科层制还有什么存在的必要呢？

借用美国人西蒙•斯涅克的“黄金圈法则”搭建今天演讲的逻辑框架。

黄金圈法则由三个同心圆构成，从外到内分别是What、How和Why。

斯涅克指出，绝大多数组织和个人的思考模式是由外向内的，而真正有影响力的领袖和组织，其思考模式是由内向外的。

不管做人、做事还是做企业，都应该从三个同心圆的中心圆出发、从“Why”出发，先要找到方向。

找到方向之后，进入到中间的同心圆，How”，如何做？就是路径，把方向的设想具体化落地。

最外面的第三个同心圆是“What”，许多人理解为“做什么？”

我认为应该是“方向“和“路径”之后的“目的”。

我们做任何事情的目的，都是由许多个阶段性的目标组成的，完成一个目标再进入下一个新的目标，也就开启了一个新的黄金圈。

“黄金圈法则”永远不停地在循环。

扣住今天演讲的主题：人单合一——商业模式的新启蒙，我要讲的逻辑框架由上述三个同心圆组成。

第一个同心圆代表了方向——人单合一：自进化的商业模式。

经典商业模式之所以“经典”，是因为它曾推动历史前进，但它的本质是“以物为本”，在历史的进程中，僵化为“自我设限的牢笼”。

所以，我们要探索的方向是能够自进化的商业模式。

这就是我们为什么选择人单合一作为商业模式创新的方向？

因为它是以人为本的，只有“以人为本”的商业模式才是可以自进化的。

第二个同心圆代表了路径——人单合一：自进化的普适价值。

“以人为本”具有普适价值，许多组织都认可“以人为本”，但真正落地的很少。

我认为，“以人为本”就是要彰显每个人的价值和尊严。

如何才能彰显？

唯有让每个人自主决定自己的价值和尊严。

人单合一就是让每个人自主决定自己的价值和尊严，只有“自主决定”才能自进化。

第三个同心圆代表了目的——人单合一：自进化的永恒追问。

人的价值和尊严是没有止境的。

经典模式做不到这一点，人单合一追求“人的价值最大化”，这个“最大化”是没有边界的，所以要“永恒的追问”。

人单合一创立至今已走过20年，人单合一1.0用了19年，今年是人单合一2.0的元年。

今后还要持续探索追问。

管理学家斯图尔特•克雷纳在他《管理百年》这本书里有一句名言，管理没有最终的答案，只有永恒的追问。

我对这句话的理解是，如果你认为自己找到了管理学上的最终答案，那你就已经陷入了无底的深渊。

第一个同心圆——方向

人单合一：自进化的商业模式

第一个同心圆由两部分构成：

1．缘起中的扬弃；

2．重组中的启蒙。

人单合一于2005年9月20日首次提出后遭遇普遍质疑。

当时的中国企业都在借鉴国外的管理模式。

国内学者也认为，他们看遍全世界最先进的管理模式，从来没有海尔这种思维的先例，所以，人单合一肯定是做不成的。

国外学者当中，美国沃顿商学院一位资深教授研究之后则认为，如果人单合一能做成，海尔一定是全世界最优秀的企业，但他最后说，我认为你们做不成。

他给出的理由是，人单合一模式以人为中心，而人是动态的。

目前已有的商业模式中，没有采用这种思路的。

但我想，既然我们的宗旨与经典的管理模式是截然不同的，那么，我们为什么一定要沿着经典模式的旧思维走呢？我们干脆把它扬弃，然后重组一种全新的商业模式。

这就是20年来，我们对经典管理模式的创造性破坏，对人单合一模式的创造性重组。

重组的核心，并不是组织架构，而是人的启蒙。

只有人的启蒙，通过以人为本的自我进化，才能保证商业模式的自进化。

1．缘起中的扬弃

人单合一对经典管理理论的扬弃就蕴藏在它的缘起中。

也就是说，人单合一生来就是为了扬弃经典管理的。

这就是我为什么2005年9月20日创立人单合一的初衷。

2005年，《财富》世界500强发布了新的入围线，按照2004年的全球营收，海尔和入围线只差了2亿人民币。我们努力一下就可以进入500强。

但在当时，我们已经感觉到很重的大企业病了，内部机构臃肿，外部与用户越来越远。

如果不能克服大企业病，进入500强也会掉出来，与其那样，还不如重新建立一种新的商业模式。所以我就提出了人单合一。

人单合一的定义很简单，“人”就是员工的价值，“单”就是用户的价值，“合一”就是员工的价值体现在他为用户创造的价值之中。

如果为用户创造的价值大，他的价值就大；为用户创造的价值小，他的价值就小；不能创造用户价值，他就没有价值。

1．1对经典管理理论的扬弃

人单合一在源头上就和经典管理理论完全相悖了。

泰勒、马克斯•韦伯、法约尔的著作是经典管理模式的理论发源地，所有的经典管理模式都逃不出他们的框架。

泰勒是科学管理之父；马克斯•韦伯是组织理论之父，创立了科层制理论；法约尔被称为管理理论之父，设计了企业的五大职能部门沿用至今。

我们扬弃经典管理从哪里切入呢？组织。

因为企业的兴衰在于人，而人的活力在于组织。

我们把科层制变为自组织，具体表现为小微、链群合约。

这不仅是组织框架的简单改变，而是完全不同的两种文化理念。

科层制是高熵文化，而自组织是低熵文化。

熵是测量混乱程度的一个标准。

高熵文化体现为熵增。

熵增有两个条件，一是封闭系统，二是没有外力做功。这非常符合科层制的特点。

低熵文化体现为熵减，熵的不断减少要靠自组织。

自组织也有两个特点，一是引进负熵，二是正反馈循环。

所谓负熵就是新的资源或者能量。引进新的资源和能量就需要利用外力。所谓正反馈循环，意思是，利用外力增强了竞争力，又能吸引更多的新资源、新能量，竞争力进一步增强。

通俗地说，就是进入了良性循环。

1．2对上世纪西方文化三大定律的颠覆

三大定律分别是帕金森定律、彼得定律和墨菲定律。

他们分别指出了一种文化现象，并总结成定律，意味着在他们看来，这些文化是不可能改变的。

帕金森定律又称为“金字塔上升”，意思是金字塔式的组织中，层级会越来越多，大金字塔里还会产生小金字塔，导致组织膨胀且无效。

帕金森定律一针见血地道出大企业病的病根。

经典管理也试图解决这种问题，他们的办法是裁员、合并部门等，但是，很快层级又长出来，人员又臃肿起来。究其原因，病根未除。

我们的解决办法，就是把“他组织”变成“自组织”，拆掉金字塔，去除科层制，直接把中层部门去掉，原来中层部门的12000多人变成自主创客，成立新的小微一起创业。这样一来，就不用经常反复地做减少层级、减少人员的无用功了，因为金字塔彻底没了。

彼得定律又叫“最终职位定律”，金字塔组织中，一个人在现有岗位上表现优异而被晋升，直到晋升到一个他不能胜任的岗位为止，最终导致组织内每一个职位都被一个不能胜任的员工所占据。

在金字塔式组织中，这是必然的。

因为一个人能不能晋升取决于他的上级，如果他的上级是个平庸之辈，他能提拔一个能力比他更高、更强的人上来吗？这是不可能的。

人单合一则不同。它消除了科层制，变成了自组织。自组织中的每个人都是自主人的创客，每个人的价值不靠职级衡量，直接体现为自主人的创新价值。

我们把“三权”（决策权、用人权、分配权）归还创客。

创客的价值实现来自增值分享，增值越大，分享就越大，自我价值实现就越大。

墨菲定律指出凡是事情有变坏的可能，就一定会变坏。

比如库存难题，每个企业都想解决，但就是解决不了。因为库存的问题有很多职能部门都在管，但每个部门都不对此负责任。

海尔通过人单合一的实施，自进化出零边界生态的自纠错机制，体现为“三个零”：零距离、零签字、零库存。

零距离是指所生产的产品要和用户充分沟通，知道用户到底要什么。

零签字是指不需要哪个部门签字。因为没有职能部门，大家一荣俱荣，一损俱损，共同创造价值。有损失自己负担，有增值自己分享。

零库存，既然生产出来的产品是用户需要的，那就不应该先进仓库再找买主，而是应该在生产线上就已经有买主了。

海尔有一个特别的指标叫作“不入库率”，衡量生产线上的产品有多少是直接送到用户家里的。不入库率最后一定要达到100%，实现零库存。

2．重组中的启蒙

启蒙运动要达到的目标就是主体的无限自由，也就是一种人是他自己命运主人的永恒哲学。

人单合一的自组织、自主人、自进化可以实现这个目标。

主体的无限自由就是自主人。

自主人可以自己选择创新的方向，把命运掌握在自己手里，通过自组织实现自进化，这不就是无限自由吗？

开篇讲了人单合一和经典模式的最大不同，前者以人为本，追求人的价值最大化，后者以物为本，追求股东价值最大化。

股东价值最大化的理念不彻底改变，以人为本就无从实现。

为什么股东价值最大化的理念一直存在？

“股东价值最大化”是获得诺贝尔经济学奖的米尔顿•弗里德曼1970年提出来的，已经影响了企业半个多世纪。

进入到互联网时代，很多企业已经感到它非常片面，应该调整。

2019年，美国商业圆桌会议签署了一个宣言，提出应该抛弃为股东创造价值这个唯一的目的，追求为利益相关各方都创造价值。

但是，6年过去了，没有看到什么实际成果。

美国商业圆桌会议是非常有权威性的组织，它由美国最大的200家企业的CEO组成。

这个问题为什么始终解决不了呢？因为有两个难题。

一是组织难题。

如果要给利益相关各方都创造价值，那么就不应该是科层制，而应该是自组织、是生态。

美国的大企业有可能为此改变吗？

比如放弃CEO的权利等，不可能。

二是激励难题。

美国企业普遍采用的是委托代理激励机制，通常体现为期权激励。

期权激励和股价联系在一起。

这种制度下，为了提高股价，管理层就要拼命去抓短期业绩。

这又回到了以物为本，而不是以人为本。

我们经常会看到大企业财务造假的消息，与委托代理激励不无关系。

这个问题并非无解。关键是能不能真的以人为本。

海尔2016年兼并了美国通用电气的家电业务。

兼并之后，我们一个管理人员也没有派去，用的还是原来的人员、原来的设备、厂房，唯一的改变是让通用家电接受人单合一模式。兼并后5年多，通用家电营业收入达到了合并时的2倍，利润达到了合并时的3倍。

其中一个关键人物就是通用家电的CEO凯文•诺兰。

他花了很多时间研究人单合一，最后得出一个结论：

人单合一是一种哲学，不是一个操作说明书。

过去，全球企业学习GE的六西格玛，它就是一个操作说明书。

更重要的是，凯文•诺兰理解了人单合一之后，又把人单合一进行本土化，把通用家电拆分成了很多的小微和链群合约。

原来，通用家电12000多人中只有179人可以拿到期权激励，占比只有1.5%左右。现在有3700人拿到链群合约增值分享，占比近1/3。

现在，通用家电员工的积极性非常高。