在XX集团2025年第三季度工作会议上的讲话（精品）

同志们:

今天,我们在这里召开集团2025年第三季度工作会议,主要任务是总结前三季度的成绩与不足,分析当前面临的形势与挑战,并对第四季度的工作进行全面部署,动员全体干部职工坚定信心、凝聚力量,为全面完成年度各项目标任务发起最后的冲刺。

刚才,XX公司、XX新农公司、XX弘日公司、XX智慧农服集团等几家单位和业务部门分别汇报了三季度的工作情况,讲得都很好,有成绩、有问题、有思路、有举措。总体来看,今年前三季度,在XX市上级主管单位的坚强领导下,集团上下紧紧围绕年度目标,积极应对复杂多变的市场环境,推动各项工作平稳有序开展,经营形势呈现出稳中向好的积极态势。但同时,我们必须清醒地认识到,距离全年目标的全面实现,剩下的时间已经不多,任务依然艰巨,挑战依然严峻。越是到冲刺阶段,越需要我们保持清醒的头脑、坚定的意志和昂扬的斗志。下面,我结合大家的发言和集团的整体情况,讲八点意见。

一、坚持党建统领把握正确发展方向

思想是行动的先导。坚持党的领导、加强党的建设,是国有企业的“根”和“魂”,也是我们应对一切风险挑战、实现高质量发展的根本保证。在第四季度的冲刺阶段,更要将党建工作与业务工作深度融合,以高质量党建引领高质量发展。

首先,要持续巩固深化主题教育成果。要把学习贯彻党的创新理论作为首要政治任务,将学习成果转化为谋划工作的思路、破解难题的办法和推动发展的动力。各级党组织要带领广大党员干部,深刻领会国家关于粮食安全、乡村振兴、农业强国等重大战略部署,找准集团在服务国家战略中的定位和责任。我们的事业是为农服务的事业,我们的定位是现代化农业综合服务商这决定了我们的工作必须与国家大政方针同频共振。

其次,要推动党建与业务的深度融合。要坚决杜绝党建与业务“两张皮”的现象。各业务板块在制定第四季度冲刺计划和谋划明年工作时,必须首先思考如何更好地服务“三农”大局。例如,在农资保供稳价工作中,这不仅是经营任务,更是政治责任。在推进农业社会化服务体系建设中,这不仅是商业模式的创新,更是落实国家“藏粮于地、藏粮于技”战略的具体行动。各级领导干部要带头深入一线,到田间地头去,到基层网点去,了解农民的真实需求,解决服务的“最后一公里”问题,这本身就是最生动的党建实践。

二、夯实主责主业构建现代农服新生态

为农服务是我们的主责主业,也是集团安身立命之本。三季度的经营数据显示了平稳向好的态势,但这背后,我们更应关注增长的结构与质量。夯实主业,关键在于构建一个可持续、高效率、广覆盖的现代化农业服务生态。在这方面,XX智慧农服集团作为集团转型升级的排头兵,进行了一系列有益的探索。

第一,要坚定不移地推进农服体系建设。当前农业生产面临的“谁来种地、地怎么种”的难题,正是我们发挥作用的广阔舞台。要加快完善覆盖省市、区县、乡镇、村社的四级农业社会化服务网络体系。这个网络不是简单的农资销售点叠加,而是一个集农资供应、技术服务、农机作业、产销对接到一体的综合服务平台。XX智慧农服集团探索的“1+4+N”农业社会化服务体系模式,即一个线上平台、四级线下服务网络、N个服务主体,已经被农业农村部评为典型案例这说明我们的方向是正确的。第四季度,要总结经验,加快复制推广,提升网络覆盖的广度和深度。

第二,要着力提升农业社会化服务的内涵与质量。服务不能停留在简单的“耕种管收”环节,必须向价值链两端延伸。要大力推广“保姆式”全托管和“菜单式”半托管等服务模式满足不同规模、不同类型农业经营主体的个性化需求。例如,在XX县为翠冠梨基地提供的农化服务,通过科学的病虫害防治和营养管理,不仅提升了果品质量,还增加了产量,这就是服务创造价值的生动体现。此外,要大力推广“共享购、共享耘、共享融”的“三共享”服务模式通过集中采购降低农户成本,通过高标准农田运营提升土地产出效益,通过对接金融机构解决融资难题,形成一个完整的服务闭环。

第三,要强化科技赋能,提升示范基地效应。数字化是现代农业发展的必然趋势。我们的“智慧农服数字农机跨区调度平台”,目标是在2025年实现服务面积覆盖全市70%以上。这是一个宏伟的目标,也是我们必须拿下的阵地。通过“智能农机+智慧农业”的模式运用大数据、物联网技术,实现农机的智能调度、精准作业,不仅能大幅提高农业生产效率,还能有效降低成本。目前平台已经连接了超过200支服务队伍和数千台套农机服务面积已达10万亩左右,这是一个很好的开端。第四季度,要加大投入和推广力度,尤其是在示范基地建设上,要将这些先进技术和模式集成应用,打造一批看得见、摸得着、学得会的高水平样板,发挥其辐射带动作用。

三、做优核心业务增强市场核心竞争力

在夯实农服主业的同时,我们的传统核心业务——农资经营,决不能放松。农资业务是集团的压舱石,也是我们服务体系的物质基础。做优核心业务,关键在于“三个狠抓”。

一是狠抓渠道建设。渠道是连接我们和终端用户的生命线。当前市场竞争日益激烈,单纯依靠传统的批发模式难以为继。必须加快渠道下沉,强化对终端网络的掌控力。前面提到的四级服务网络,本身就是我们最宝贵的渠道资产。要通过“农资直通车”、送肥下乡、技术培训“院坝会”等形式加强与基层网点和种植大户的黏性,将渠道从简单的“交易关系”升级为“服务关系”。

二是狠抓有效经营。要向经营管理要效益。有效经营,不是简单地追求销售额的增长,而是要追求有利润的收入和有现金流的利润。各业务单位要对现有的产品线、客户群进行深入分析,优化结构,淘汰低效无效产品,集中资源服务优质客户。要加强市场研判,做好化肥、农药等大宗商品的集采集储,把握好采购和销售的节奏,规避市场价格波动的风险。

三是狠抓混合所有制企业管理。集团下属有多家混合所有制企业,这是我们利用社会资本、激发企业活力的重要形式。对这些企业,管理上既要“放得活”,也要“管得住”。要进一步完善公司治理结构,明晰股东各方权责,确保国有资产保值增值。要建立健全市场化的选人用人和激励约束机制,充分调动经营团队的积极性和创造性。同时,集团总部的平台功能要增强,在战略协同、资源共享、风险管控等方面给予更有力的支持和指导。